工业企业的工程技术人员推进数字化时，往往是用简单的原理去创造价值。实现过程包括两个方面的困难：一个是技术实现的细节问题，要保证系统的安全、稳定、可靠、易用、易于维护；一个是价值发现问题，提出值得做的项目。前者是技术成功的关键，后者是经济成功的关键。

今天主要谈后面的问题。价值发现，其实涉及到若干层面：

首先是技术层面

技术层面的价值包括：通过自动化或智能化水平的提高，用机器代替人、帮助人，提高劳动效率和产品质量；用远程化操作的方式改善劳动环境、做人难以完成的事情。这些问题，往往有一定的技术难度。

一般来说，这个层面是最容易发现价值的，难点在于判断价值的大小。比如，项目的投入产出比、技术的可复制性、潜在市场大小等。这个层面的工作，往往是技术人员就可以做的。

其次是基础管理层面

在生产经营过程中，存在时间的耽搁、次品的产生、能源的浪费、库存的增加等多种问题。数字化可以有效地解决这些问题。很多人强调精益、六西格玛与数字化的结合，就是因为善于从事精益或六西格玛工作的人，特别容易发现这里的价值。特别地，用数字化手段实现时，效果可能会更好。

这类问题的关键，也是投入产出比的问题。比如，不要为了价值10万的问题，上一个成本100万的系统。精益或六西格玛与数字化的结合程度，有赖于企业的“基础建设”。如果有了很好的数字化平台基础，两者的结合就简单了。我曾经打过一个比方：实现传统的精益，就像步行到某个目的地；数字化与精益的结合，就像坐地铁到这个地方。精益与数字化结合当然好，但前提是要把“地铁网络”修好。“地铁网络”的价值，在于多次重复使用，而不是为了某次特殊的出行。所谓的“多次重复使用”，就是支持持续改进。这就是我在《知行》一书中阐述的观点。

这个层面的问题，往往涉及到个人利益，“价值隐藏”问题非常常见。需要管理者甚至咨询公司（外来和尚）来推动。

第三是流程再造层面

我在宝钢的时候就提出，数字化的主要作用之一，是实现多方协同、资源共享、知识复用。这方面的价值也比较容易发现：只要反着看问题就可以了。比如，去看企业里面有哪些协同不好的问题、哪些资源没有实现共享、哪些知识没有实现复用。

我注意到：在这三个领域中挖掘价值的时候，都涉及到多个部门的利益和权力。推进这类工作的时候，必须是公司领导来推动。不可能是部门推动的。有人提出信息化（数字化）有一种“二把手工程”，就是需要既有权力又有能力和精力的人来推动。当然，“二把手工程”背后是一把手的支持。

第四个层面，转型升级层面

数字化的价值与业务相关。一般来说，研发的比例越高、服务的技术含量越高、产品质量要求越高、自动化程度越高，企业对数字化技术的要求也就越高。如果企业的领导者有足够的远见，能够确定转型升级的方向，则会自然而然地带动数字化技术的发展。比如，一个以生产为主的企业，演变成生产、研发与服务并重的企业时，对数字化的要求显然是不一样的；一个面向低端市场的企业，与一个面向高端市场的企业，对数字化的需求也是不一样的。

30年前宝钢推进“按合同组织生产”、“生产汽车用钢”、“按周交货”、“减员增效”本质上都是业务提出需求，然后用技术（包括数字化）手段来实现。这时，数字化是一个必要的支撑手段。在这种场景下，一般不会出现“为数字化而数字化”的情况。但是，这样的要求不会是技术人员提出的、甚至也不是企业中层提出的，而是要企业家自己提出并推进的，是典型的“一把手工程”。否则，就是所谓“皇帝不急急太监”。这需要企业家的远见、能力和坚强的意志。

第五个层次，商业模式创新

20年前，中国出现了大量的互联网平台企业。BAT就是当时的翘楚。支持新商业模式的，是数字化、网络化手段。在工业互联网时代，类似的企业也不断出现。但如果再往前追溯若干年，软件企业、工业软件企业也都依靠商业领域的创新。但是，能做这种事情的都是优秀的企业家，有创新精神和能力。我个人认为：在真正的市场经济环境下，国企往往是做不了这种事情的。

我一直强调：数字化转型的首要难点在价值发现。也就是说，如何找到一些值得做的项目。根据前面的分析，我们可以把困难归结到三个方面：缺乏洞察力、缺乏领导力、缺乏远见。

首先是缺乏洞察力。数字化技术能创造的价值与个人、部门利益相关，问题往往被隐藏起来，外人很难看到相关的问题和价值损失。其次是缺乏领导力。涉及多个部门的问题时，技术人员想干的事情，往往干不了；领导想干又对技术不放心。权力和技术往往不能融合起来，看得到问题却做不到。有些是缺乏远见。如果只看眼前，许多工作是吃力不讨好的；而价值往往在很久之后才能体现出来。数字化转型，特别需要企业家有远见、看到远处的价值。需要企业家提出一个需要付出巨大努力才能完成的目标，才能带动数字化技术。在更多的情况下，需要企业家认识到持续改进的力量，建好基础。用数字化促进持续改进，做长期主义者。