更新时间：03-02信息来源： 欧德张
口述|欧德张 整理|布道君
太有方法了：就是看谁满意，谁不满意？是绩效好的人不满意，还是绩效不好的人不满意？
绩效管理的本质，是找出优秀的员工，让他变得更好，也就是让优秀的员工得到更多。
所以如果一个绩效制度，让绩效好的员工很不满意，就要赶紧思考一下这个绩效方案到底有没有问题。
反之，如果跳出来说这个绩效制度不好的都是原来绩效不好的员工，那便证明这个绩效制度做对了。
真正优秀的人最反对的事情就是大锅饭。他们会希望企业里有机制能够让自己被看到，并且因为他们的努力和成果优于别人，而得到更多的回报。
所以对于新的绩效制度，有些员工不满意，你就要去看是绩效好的员工还是绩效不好的员工。
如果是绩效不好的员工不满意，那么恭喜你，这个绩效管理制度出对了。但如果是绩效好的员工也很不爽，那你就要反思一下，有没有真正达到你做绩效管理的目的。
我觉得很难改变老板的看法，只能做出成绩再改变。先把自身打强，拿到话语权，你才有说话的资格。
所以我们不要总想着如何改变老板对我们的看法，我们先改变自己的业务成果，做得不够好就要忍受不好的后果。你慢慢蓄力，去修炼你的业务能力，好好地沉下心来做出成绩，拿到话语权，由此改变上级对你的看法，这才是最重要的。
你在群里指名道姓艾特谁，让他去做具体的事情，我认为这是一个关于指令是否清晰的问题。
首先你要去看，这个任务是否需要指定人去做。如果是，但是你下指令的时候并没有具体指定某一个人或者只是艾特全部，就会让员工产生疑惑，不确定这件事情到底是不是由他来干。这跟员工有没有责任心不太相关。
所以下指令的时候是否足够清晰，是你首先要去思考的。
其次，现在团队的这种反应，其实跟你最早带团队的初始条件有关，或者是跟再早之前管理者的风格有关，让他们养成了这样的响应习惯。
比如，在你之前的那个管理者，在下任务的时候是会指定某个人去做的。所以当你不指定人之后，大家就会不知道怎么做。
如果你要改变这样的现状，就要改变初始条件。就像商鞅要实施变法的时候，民众对政府是不信任的，因为过往政府颁发的法令，都得到很好的执行。这就是初始条件。
要改变这个初始条件，也就是让民众对政府恢复信任，商鞅做了什么呢？——徙木立信。商鞅对那位将木头从南门搬到北门的年轻人，兑现了重金奖励，从而让围观的群众开始相信政府的诚信。
员工之所以没有按照我们的想法去干我们想让他们做的事情，一定是因为我们前面做了什么事情，让他们有了不做的理由。
所以，改变现状，一方面首先你的指令要清晰，另一方面，在员工的反应机制上，你要去做一些改变。
如果是创新型业务，也就意味着把你的企业已经有核心业务了，所以这个新业务从0到1的核心团队，可以从内部去找。
我们经常讲一句话叫做，“老人做新业务，新人做老业务。”
当然不是所有老人都可以，而是要选择那些有开拓能力，有进取精神，有过0~1的经验，而且还斗志满满愿意做0~1项目的老人。
而新人做老项目，是因为老项目已经跑得很顺了，它的机制、流程、供应链、销售整个环节相对稳定，让新人去做，能够把新人快速培养起来。
还有一点需要注意，绝大多数企业的创新项目，其实是被老项目扼杀的。所以用老人做新项目还有一个好处就是，避免了新旧的争锋，老人也有能力去组合更多原有的资源和团队去投入新项目。这是很有价值的一件事情。
你想要激发他们的自主能动性，目的是什么？如果他们能够很好地完成工作，为什么非得加班？加班是可以的，不加班也是可以的，但是没有完成工作是不可以的。
我们不需要用加班来衡量一个人的主动性，我也不认为加班就体现一个人的主动性，说不定是消极怠工，因为他的完成时间比别人长。每天朝九晚五能够准时完成工作的人，你不认为他们效率更高吗？所以我不认为加不加班跟主动性相关。
第二点，员工要主动性的前提条件是，他清楚知道公司的目标是什么，团队的目标是什么，个人的目标是什么。目标的清晰化能够引导上下同欲。
所以今天我在好朋友的公司里面，我就告诉他，年初的时候我们一定要定战略目标，定完之后把指标跟全员去分享，甚至跟利益相关者，包括合作伙伴和上下游去分享，这样的分享对于激发他们的主动性也会很有帮助。
如果没有方向和目标，只有主动性，就变成是盲目了。
