更新时间：12-07信息来源：欧德张
口述|欧德张 整理|布道君
管理上要创新，这话没错。
但有些企业，在KPI火的时候用KPI，OKR流行了又换成OKR，并美其名曰“创新”，那就有问题了。
不管是KPI还是OKR，都只是简单的绩效管理方法上的创新，不一定适合每家企业。
要真正实现创新，需要看清事物的本质，了解其背后的底层逻辑。只有掌握了底层逻辑，在面对环境变化时，你才能创造出能够适应新环境的方法论。
所以，今天我想跟大家聊一聊“如何培养底层逻辑”。我认为可以从以下五个方面去培养。
为什么要放下是非对错？因为你会发现，同一件事，立场不同，结论就会不一样。
像今年大厂裁员不断，站在被裁员工的角度：我们在过去辛辛苦苦为企业创造了那么多的价值，现在外部环境这么恶劣，你却把我推出了门，这不是过河拆桥吗？
站在企业的角度：我们也很难，裁员是不得不为之。
站在吃瓜群众的角度：既然你要裁员，就不要在内部暗戳戳搞，要告诉公众，这样的企业才是有担当的企业。
站在国家的角度：今年有1000万大学毕业生，你把那么多有经验的人释放出来跟大学生抢工作，这些大学生就业就更难了，就业率也更低了。
所以，很多事情不要局限于是非对错的判断。
当你站在不同的立场去看，你得到的思考就会有很大的不同。如果只是站在单一维度去思考，就会难以接触对事物底层的理解。
很多时候我们认为正确的部分，只是一种对假设的相信，这就叫信念。
信念本身没有好坏对错。
举个例子。
有家企业出现业绩急剧下降，于是高管团队集中讨论对策，一个说要加大渠道开发，一个说要多招销售人员，一个说要加大广告投放，大家的意见很难统一。
最后老板出来拍板：加大广告投放。
果然，加大广告投放之后，企业营业额节节攀升。
过了三年，又遇到业绩大幅下滑的问题，高管团队又开会讨论，这时大家的判断都比较倾向于加大广告投放。
于是老板拍板：既然大部分人都认为广告投放有效，那就增加投放。后来果然业绩又回升了。
再过了三年，企业业绩又下滑了，这一次，高管们的意见非常统一：增加广告投放。因为他们的背后有一个共享假设——投广告能提高营业额。
但是因为外部环境、消费习惯等的变化，这次增加投放并没有带来业绩的增长。
我们对事物每一个判断的背后，都有一个对假设的相信。但是这种相信有其适用的环境。如果你认为这就是真理，或许你正在离真理越来越远。
所以，不要让上一次成功的原因，变成你下一次成功的障碍。
我们要去了解自己语言背后的信念，去思考它，探索它，这样我们就是在探索更底层的逻辑，开始更底层的思考。
很多实战主义者是拒绝学习理论的，认为只要方法就可以了，来点干货，只要干货，告诉我方法，只有how没有why。
但是，方法就像一条鱼，没有水是活不下去的。水就是方法应用的环境和场景，有些鱼需要海水，有些鱼需要淡水。
而如果你懂得方法背后的理论，你就能够创造出更多的方法。
比如，很多企业都有周报制度，不交就罚，第一次50块，第二次100块。所以很多员工尽管不喜欢写周报，但为了不被罚钱，还是会应付交差。
但是如果你懂得，人有两股力量驱动，一股力量叫追求快乐，一股力量叫逃避痛苦。你想员工写周报，除了上面这种罚款的方式，还可以采用更正向的方法，因为逃避痛苦带来的力量是不持久的。
如何用追求快乐的方法让员工写周报呢？
比如，每一份周报你都会仔细阅读，而且给回复。
比如，当员工写了一篇非常高质量的周报，有自己的独特思考，你会发出来让整个团队学习。
又或者，员工在周报里提到的一些问题，你都会给到精准的建议。
这样就等于有了正向的力量去驱动员工把周报写好。
理论学习中还有一个很重要的部分叫做模型思维。模型是对理论的浓缩，能够让你最快速地了解理论框架。
模型思维适合我这样比较懒的人，在没有用的时候，我就用模型指导一些基础思考；当去用模型的时候，我就会对理论进行更深入的研究。模型思维是理论学习的捷径。
当然，所有的模型都有局限性，所以你在研究问题的时候，最好不要只看一个模型，而是至少利用2—3个模型去做综合分析，这样我们能更好地看到事情的底层逻辑。
跨界学习不仅是跨界，也是更大维度的学习。因为知识是触类旁通的。
比如团队管理再往上是社会学，经营管理再往上是经济学。
混沌的创始人李善友教授就经常会引用生物学、物理学、心理学等理论，来解释企业经营和管理上的现象。
有一句话叫“工夫在诗外”，意思是要学习做诗，不能就诗学诗，而应把工夫下在掌握渊博的知识，参加社会实践上。
所以有时候如果某个领域学不透，不妨横向试试看。
我们有一位学员，一直在OD领域孜孜不倦地学习，但总觉得有些东西很难理解。
后来他来参加了我们的完形课程。课程结束后他很兴奋地跟我说，帮他打通了很多在组织管理上的卡点和思维的盲区。
所以，跨界学习，尤其是学习比较底层的学科，像经济学、社会学、历史等等，都可以帮助我们做更底层的思考。
理解层次有很多不同的维度。
我想先分享一件让我感受特别深的事情。
我曾经在课程上分享过，员工因为触犯高压线被辞退，去做一对一谈话的时候，要按照“情理法”的顺序。而在我们对这件事做内部宣讲的时候，顺序是“法理情”。
比如，小王同学经查实，在去年12月23号收受客户行贿的2万块钱，现在这件事情他也认了，客户也认了。这个行为触碰了公司的高压线第五条第二小项，根据公司的制度，必须予以辞退。这是“法”的角度。
小王同学在我们团队已经5年了，对公司很有贡献，跟大家也有深厚的友谊，对于他的离开我表示非常遗憾。这是“理”的角度。
最后谈“情”，一带而过：当然我知道很多人跟小王同学感情很好，他离开公司之后，可能会在生活上遇到一些困难，我希望大家能够施以援手。
虽然我一直是这么做的，因为有效，但并不知道其背后的逻辑是什么。
直到最近我听到了一种说法，让我对这一做法有了更深刻的理解。
我们每个人都有三个世界：我的世界，周围的世界和公共的世界。三个世界边界不同，适用的规则也不同。
“情”是关于我的世界，“理”是关于周围的世界，“法”是关于我们公共的世界。
用公共世界的标准来对待个体的世界和周围的世界，往往是行不通的。就像我相信大多数都更愿意和武松做朋友，而不是包青天。
所以，当我们和别人一对一的时候，我们先讲情，也就是先讲我的世界，再讲周围的世界，再讲到公共的世界。
但是当我们面对一群人的时候，我们先讲公共的世界，因为我们面对的是一个集体，再讲我们的世界，最后讲个体的世界。
这就是关于空间的理解层次。
还有一个常见的理解层次是时间维度的，比如过去、现在、未来。
我们在做高管团队融合的时候，经常会用两个很有意思的话题去引发：
第一个问题是：在过去到现在，我为这个组织做了些什么？我最有成就感的是什么？
第二个问题是，从现在到未来，我可以为这个组织贡献什么？
这两个话题都很容易让新老团队产生强烈碰撞，引发他们在时间维度上的纵向思考。
还有一个管理上经常会用到的理解层次是边界维度的，比如个体、团队和组织。
站在个体角度认为对的事情可能放在团队是不对的，放在团队认为对的事情可能站在组织层面看是不对的，所以这是另一个边界的构建。
当我们能够在更多理解层次上进行思考，就更容易看到其底层的逻辑。
最后，我来总结一下，培养底层逻辑，可以从这五个方面着手:
1. 放下是非对错。
2. 探索语言背后的信念。
3. 理论学习，模型思维。
4. 跨界学习。
5. 利用理解层次进行多维思考。
