过去几十年来，“卷”一直都是我们耳边听到的主旋律，仿佛只要卷得快，卷得狠，人人都能卷出一个更美好的未来。当然，在一定的时间跨度内，这也曾经是我们亲身体验过的现实。

然而当疫情袭来之后，我们越来越多的听到了“躺平”的声音：工厂躺平了，因为招不到人，因为拿不到单；老板们躺平了，因为利润太薄了，因为现金流断了；打工人躺平了，因为收入追不上支出，负担不起这魔幻的现实。今年的脱口秀大会上，更是直接抛出了这个问题：躺和卷，你怎么选？

这就很有意思了。当大家应卷尽卷的时候，卷是唯一的道路，虽然摩肩接踵，万头攒动，但却几乎无人能例外；而当人们开始一个接一个地躺下，“不卷”才算是成为了那个并非选择的选择。今年拿下脱口秀大会冠军的呼兰就从一个巧妙的角度破题，解读了这个看似左右为难的选择：我卷有卷的价格，躺有躺的价格，所以这个问题实际是看公司怎么选。“我躺了，你随意。”

作为领导者，当然不希望公司里的员工有人躺平。但不可否认的是，疫情已经持续了差不多三年，大多数员工面对的现实是人手减少，工作量增加，以及变幻不定的各种防疫措施，在生理和心理上都承受着沉重的压力。

在这个前提下，如果上级领导者或公司文化中仍然存在妨碍员工发挥全部能力的因素，那么员工往往会倾向于用躺平的方式，对那些“毒素”进行消极防御。这种状态就跟娱乐圈里那些感情破裂却不官宣离婚的夫妻差不多。留下来吧，属实看着心烦；但要走吧，一时又找不到更好的。利益纠缠下的权衡是双向的，公司看待员工也是如此，而这一状况由于疫情的威胁而变得更加复杂化。

躺平的表现

什么样的行为表示员工开始或者已经“躺下”了呢？我们可以参考DDI列出的这样一份表格。左边的一列是对员工积极性存在负面影响的关键要素，而右边则是员工表现出的相应的行为：

躺平的深层原因

如果剥离具体的案例，仅从大的背景来说，是什么原因让员工开始躺平呢？目前最主流的解释是以下3种：

第1种：疫情“刹车”后遗症

这种说法主张，是疫情让许多人有机会从996的快节奏中抽离出来，思考如何选择自己工作的地点和方式。而一旦发现，即使卷到拿命换钱的地步也不一定能有更好的出路时，躺平就成了理所当然的结果。从短期来看，躺平可以算是一种靠摆烂保护自己的生存机制；但从长期来讲，这对员工本人和公司都没什么帮助。陷入倦怠情绪的员工离职风险更高，此外还有可能对员工的心理健康带来长期的负面影响。所以，这其实是企业和员工“双输”的局面。

第2种：代际差异

这种说法认为，躺平现象盛行的源头是不同世代的价值观之间的差异。他们认为以往的世代承受能力更强，而年轻的世代拼搏精神不够，所以面对困难容易躺平。

而反对这种说法的人则主张，躺平的人大多数只不过是不愿意白白承担超出本职工作的额外负担。他们反驳说，年轻一代在工作的时候也很拼，但还更注重玩命工作和健康生活之间的分界线。

不过，事实是，各个年龄层都有人选择躺平，因此将这种现象简单地归咎于代际差异未免失之偏颇。

第3种：老问题的新变化

这种说法认为，躺平不是什么新鲜事，早在2009年，网络上就开始出现类似躺平的说法。这十几年来，躺平的员工一直层出不穷，理由也是多种多样：升职加薪无望、生活压力太大、行业前景堪忧、领导处事不公……盖洛普在美国做过的一项调研就声称，全美员工至少有一半已经“躺平”。

而躺平问题如今突然受到了这么多的关注，只不过是失去动力的员工在新环境下的表现罢了。员工感到在疫情期间被领导者塞了大量超额任务，但组织却并未对他们的努力给予相应的认可，也没有足够的补偿。失望之下，有些员工坚持“领多少薪水办多少事”，平稳过渡到躺平状态。

营造健康的组织环境，无关躺平

解铃还须系铃人。想要防止员工躺平，最主要的因素是组织本身，而最关键的执行人则是员工的领导者。领导者可以通过以下4种途径对员工施加正面的影响：

1.将员工的贡献与公司和团队的使命挂钩

已经躺平的员工多半觉得自己没得到上级的欣赏。受尊重和被人欣赏，这是员工客观存在的心理需求。如果工作的成绩没有得到上级的称赞、表扬，员工会很自然地觉得管理者没注意到自己的努力，进而觉得就算自己不付出全力也没有人在意。

如果员工的工作对团队或组织的使命产生了积极的影响，领导者可以及时给出正面的反馈，并主动对其他员工进行宣传。这么做可以形成正向的反馈循环，提高团队成员的积极性和奉献精神。但在进行宣传时，领导者必须以真实、可信的事实为基础，而不是为了统一思想而画饼。

2.与直接下属之间建立互信

在认可下属的工作成绩之余，也需要照顾到他们的情绪，这才是与下属搞好关系的关键。

对于躺平的员工来说，领导者可以在自我评价、同理心和支持力度上多下功夫，关键要理解对其团队成员来说，最重要的是什么，从而决定在哪些方面调动资源给予支持。

但需要注意的一点是，领导者并不是讲得越多越好。恰恰相反，能够从下属的角度去倾听，挖掘出没能说出口的需求才是领导者的本事。因为已经躺平的员工不会主动谈论自身的情况，可能已经失去了表达需求的意愿。所以领导者要善于挖掘隐含信息，观察下属的行为，看看在自己力所能及的范围内能够利用哪些资源激励起躺平员工的积极性，给他们展现出组织能做到的转变。

当然，在此之上有一个前提，那就是组织先营造了能够讲真话的工作环境，让员工在分享自己的感受和想法时不用担心遭到打击报复。否则，无论管理者如何引导，员工也会自然而然地找到对自己的最优解——假装一切安好。

3.发掘帮助员工或增加其价值的机会

为团队成员找到调动积极性的源头是管理者的职责。领导者应当有意识地、大胆地主动询问，表现出他们对员工的关注。

一方面，这种对话能让员工感受到自己得到管理者的认可和关注；另一方面，领导者也可以借此机会发现员工在工作中有哪些方面没有得到足够的支持，从而提前发现员工躺平的可能性，针对性地作出改善，或者有计划地留住高绩效的员工。

4.创建适宜的工作环境

已经躺平的员工可能不会跟其领导者主动提及自己对工作环境或工作制度的要求。领导者需要自行挖掘这方面的需求，并让员工知道组织支持他们保持工作与生活之间的平衡，比如提供居家办公的机会。

打造健康的企业文化，成长胜躺平

如果说领导者能够通过个人的能力防止下属躺平，那么想要大规模、长时期地减少员工躺平的现象，只能依靠组织的力量，营造健康、包容的企业文化。这方面，组织应当注意的要点包括：

经常就员工的积极性展开调研。询问员工他们觉得公司什么地方好，什么地方需要改进，邀请他们分享创意或创新的点子。中层和高层领导者也要定期分享团队取得的成绩，并且承认所面对的挑战，并且与员工一起制定应对的方案。

对领导者提供相关培训，以指导和留住员工。

留意妨碍客户和员工体验的流程和技术，并为此在最能见效的环节投入资源。

将员工的精力集中到核心的工作职责上。当员工感觉工作任务过于繁重时，领导者可以与员工进行充分的沟通，在一定程度上放权让员工自行判断执行哪些必要的任务，同时还能够维持工作与生活之间的平衡。

最后值得指出的是，通过对话、沟通去了解员工诉求，定期宣传公司所取得的进展和成绩以保持士气，这些举措的重要性已经广为人知。但容易被领导者忽略的另一个关键在于，询问之后需要将改善的进度分享给员工，让他们知道公司确实关注他们提出的意见，也确实在采取行动。否则，只询问，不行动；或者虽然行动了，却不公布改善措施的推进情况，就容易让员工以为公司并无诚意，只是做做样子。长此以往，员工就会丧失沟通的兴趣，开始进入躺平或“准躺平”状态。到了那个地步，无论多么诚恳的态度也没有意义了。