更新时间：11-26信息来源： 笔记侠
本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），世界经理人经授权转载。
市场营销
● 您认为市场营销是做什么的？
● 组建营销团队，有什么标准吗？
● 营销与销售的关系是怎样的？
其实中国的企业百分之八九十都是中小企业。中小企业的市场营销很重要，两三个人就可以做。
公众号就相当于小型官网，再通过运营自媒体，做自己的品牌、定位梳理加上产品梳理，这样生意就可以跑起来了。
我自己在某世界500强的市场营销部干过，到现在为止，该公司中国区的市场营销团队基本上都是这样的标准配置。
很多创业型的公司，根本不请agency（服务机构）帮他做流量和社交媒体，而是雇了更多的人。
完整的市场营销是一件特别专业的事情。一个完整的市场营销组织，至少有十个团队：市场洞察、大数据、品牌、创意设计、传统广告、数字营销、公共关系、社交媒体、零售、战略合作。
这些合在一起差不多30多个工种，你不必第一天就建十个团队。一家企业到了比如说B轮、C轮，它就这么配了。
刚刚起步的团队没有这么多人。你先设置一个品牌经理，把产品矩阵和价格梳理清楚，然后把定位梳理清楚，还有把品牌故事讲清楚。品牌经理有一个最好，也可以由CEO自己兼任。
然后你需要一个做社交媒体的人。服务号和订阅号，其实相当于小官网。比如你可以在抖音、小红书上发一些视频内容，讲产品的故事，创始人的故事，企业的故事。
当然你还需要一个帮你做图、海报和剪视频的人。这就是一个小型的企业市场部。但是你跑着跑着发现不够，所以你还需要增加数字营销的人去帮你投信息流，做搜索引擎的广告投放。
如果你们所处的行业属于食品行业或是政治关系比较复杂的地方，你可能还需要找一个处理公共关系的人。
其实就是当你干着干着发现很多事情对深度和宽度要求越来越高的时候，你再去增加相应版块的人才，比如公共关系、数字营销、传统广告、站内合作、地推、黑客增长。我刚才列的十个团队30多个工种就是这么来的。
后来我面试的时候都有一个特别的癖好。如果我要面试总监，我一定会让他把原先企业的组织架构图给我画一遍。
如果他画了，把组织架构图以及组织之间的合作也讲得清楚，才证明他有这个全局观，够资格去做这个总监。因为他能够做到协同，知道怎么做任务和资源的分配。
我是一家年销售额几十亿的大消费公司CMO（首席市场官），我自己的市场营销团队几乎就是按照我上面的这个组织架构来设置的。
我把品牌和创意设计合在一起了，所以中间会有一些整合。但是我们最近起了一个新品牌，那个品牌是一个独立的品牌，我们也为它建了市场部。
产品想要卖出去，总得有一个企业介绍，要做主要产品的海报图。线下店装修的时候，得有很多背景图之类的。
我先找了一个做创意设计的人，紧接着我又找了一个会做社交媒体、同时有一定数字营销经验的人。
他们先把小红书和抖音搭建起来，同时第二个人兼做一部分的微信朋友圈投流。另外我还找了一个做外卖的人。
就是这三个跟市场相关的人，再加上其他团队搭配起来，现在已经开了十几家店了，整个生意已经跑起来了。
如果还想从十几家店开到大概五十甚至一百家店的时候，我要给他加什么人呢？
我可能给他加一个数字营销的人，他可能会花更多的时间投流，专业性也会更强。
我可能还会加一个做黑客增长的人。黑客增长就是我需要去解决下单客户的全生命周期流程中的拉新激活流程，包括推荐复购等。
那就要解决小程序上的客户体验，要解决线下店里面的客户流转体验等等。这是关于ToC公司的，它不是理论，是我正在亲自干的事。
ToB的公司即使做很大了，他可能就三个人，甚至就两个人。他们属于市场部，就搞抖音、小红书和“小官网”，小官网是展示在公众号和视频号上的。
然后他们还做线下的展会，经营政府关系。这两到三个人能够把事情用心落实的话，可能就成为ToB的市场腰部了。
如果市场部不背销售额指标，结果就会是死路一条。大家想想，在公司里面与业绩的最终结果最重要、最相关的，其实就三个人对不对？我们叫“三角关系”。
CEO，他背什么指标呢？
第一个是销售额，就是我们企业规模最好是做到市场规模第一，这样你才能够拿到更多的融资；第二个是利润，你总得为自己挣钱，还得为股东创造价值；第三个是现金流，很多公司不是死在利润上，而是死在现金流上。
毫无疑问，销售负责人要背销售额指标。你会发现，销售负责人背的指标跟 CEO是最接近的。
那市场营销负责人背什么指标呢？
常规而言，大家可能觉得市场营销团队应该背的是潜客数指标和ROI指标。比如有多少人到店了，有多少人下载了App。还有ROI数据，也就是投入产出比。
你有没有发现，如果按照这个传统架构，销售负责人背的是销售额指标，市场部负责人背的是ROI和潜客数指标。到了月底年底的时候，公司就出现了“宫斗剧”。
销售额做得好的时候，一定被认为是销售团队做得特别好、很给力。于是到月底的时候，销售负责人就会拍照拍视频，说你看我们的员工还在加班，多厉害，很勤奋。
但是到了销售额做得不好的时候，销售团队就会说，潜客数给的不够，投放的钱花错地方。
这个时候市场部一定会争辩，说潜客数够了。然后销售又说，潜客数是够了，但是这都是烂名单，我转化不了。
所以无论如何，市场营销都处于一个很被动的位置。市场营销的人在公司里面特别不开心。
销售额做得好的时候好像跟你没关系，但是销售额做得不好的时候一定跟你有关系，其实是这样的一种机制。
指标设定体系决定CEO、销售负责人和市场负责人的关系，他们之间是非常微妙、非常不和谐的，它不是一个等边三角形的关系。
未来应该怎样比较科学呢？
过去五年我终于把这个问题想通了。市场营销的负责人除了要背潜客数、ROI指标之外，一定要背销售额指标。
同时，销售团队的负责人除了要背销售额之外，也得背ROI和人均产能的指标。
市场营销负责人往前走一步（背销售额指标），销售团队负责人也得往前走一步，背效率指标ROI和人均产能指标。否则你就会浪费钱，浪费名单。
其实从科学体系的角度上来说，你花在市场营销上的钱就已经决定了销售额。
所以市场营销团队就应该背销售额指标，否则CEO、销售负责人和市场营销负责人之间，它不会是一个健康的齐头并进的协同关系。
其实他们有两个指标是一致的，那就是销售额和ROI。所以大家应该协同，要规模，要效能。
市场营销团队虽然不背“最后一公里”，但是要对企业的最终结果指标负责。对于销售部来说，虽然不在前面引流，但是把ROI给做起来准没错。
市场营销团队要背的三个指标：一个是销售额，一个是ROI，还有一个是潜客数。
关于市场部负责人和销售部负责人的绩效体系，不同点在于销售负责人要背人均产能。他做什么事情可以提高人均产能呢？
第一，他得招对人，然后他还得给好的培训，给对的激励，甚至给对的监督。你要用CRM去看他到底有没有跟进及时。这些方法都是能够提高人均产能的，是销售团队负责人要亲自管的。
市场营销团队除了这两个共同指标之外，有一个不同的指标叫潜客数。抖音、信息流，它们最后得来的就是潜客数。
市场营销团队永远都要做黑客增长。因为黑客增长的本质，就是通过高速跨组织的试验来驱动五种增长。
这五种增长就是拉新、激活、变现、复购、推荐。它们合在一起，就是客户的全生命周期价值。
黑客增长不仅仅只是用户数和销售额的增长，而是用黑客的方法做增长。
这个本质不是你们日常说的销售额从100变10000、变100亿、变200亿，客户数从多少变成更多，它指的不是这些东西。
举个例子，星巴克咖啡。你登录要输入11位手机号才能注册。然后你进去之后要下单找到你的商品，其实这挺不容易的。
如果今天和明天登录，系统也不识别你的话，你很难找到想要的东西。而且下单的时候，它也不给你显示你省了多少钱，完了之后也没有一个推荐。
但是你看瑞幸咖啡，它支持一键登录。为了提升拉新的效率，紧接着你进去之后，它有一个人气top榜。它就把客户过去在它这里买过的产品排名放上去了。
这样的话它就能提升转化率，还会标注你买过。因为你一登录就很快能够识别出哪个是爆品，哪个我买过。然后你在下单的时候，下面就来一个“买 4 杯五折”的优惠，这就是留存和复购。
付款的时候，星巴克会让你选你用微信支付还是支付宝支付。但是瑞幸是直接默认支付宝支付。付款成功的时候，它会给你推一个官方二维码，你扫一下就进群了。
同样是一个注册之后浏览商品页面的下单流程，有黑客增长思维的人，它已经把与整个客户的接触点都高效规划好了。
如何提升拉新效率，如何提升快速下单的转化率，如何提升复购能力，还有如何推荐等等通通都融进去了。
这就是一整条融在血液里面的客户体验流程，就是黑客增长团队要干的事情。所以说，黑客增长就是不停地做试验，去做各种各样的东西来提升这五种增长。
其实很多做运营和做互联网黑客增长的人，他们都变成主做市场营销的人的大老板了。
一旦市场营销负责人意识到自己有能力去推进这五种增长、能够让钱花得效率更高的时候，就相当于是市场营销团队已经把黑客增长的这些活融进去了。
对于市场部的CMO、包括公司CEO而言，拉新是第一难的。如果企业很小，你需要拉新，它那个营销漏斗是上面大、下面小的（下图B）。
你拉了很多的潜客进来，然后10%的人转化成了你的销售额，然后其中有一部分人变成了复购和推荐。做大上面的那个开口是最难的，毋庸置疑。
但是黑客增长做到极致的时候，那个漏斗应该是倒过来的（下图C）。
比如拉了10个人进来，有5个人成交，还推荐给了50个人，这样的效率是极高的，通常很多企业做不到。
做得比较好的企业，就是介于两者之间的。流量进来之后，它的效能也许比你不做黑客要更好，大部分企业如果能够做成这个样子就够了。
黑客增长就是可以让流量效率变高，让漏斗变得更加健康一点。
但是企业要更快速成长的时候，还是需要去投广告的。因为企业还是需要通过系统的传播方法，比如投信息流、SEM（搜索引擎营销）、户外广告，去把漏斗的上口打开，但是这时候你比别人更有底气，因为你的流量效率更高。
销售转做市场太难了。
市场部的人，要花钱、写广告，写公告软文，做海报。他们对文字能力的要求很高，对数据能力的要求很高，然后对流程的能力要求也很高。所以他们可能对文字、数字、视觉等都有高标准。
销售是经常在破冰和与人建立良好的关系，然后在适时“临门一脚”。
这是两种不同的技能，市场营销的人更像技工或工匠，因为它太专业了，这也是销售很难转做市场营销的原因。因为他没有那个耐心去做数据、调图、调文字、做视频。
当然这只是最表面的，背后的原因还是因为市场需要的是专业者。做市场的人转销售，我觉得相对容易一点。但是两者的差别还是挺大的。
其实除了三大指标销售额、ROI和潜客数之外，你也可以加第四个，但它不是那么重要。
比如说你可以加品牌认知度、市场占有率，这对计算方法很有讲究。核心指标还是这三大指标。
内容没有好的数据，一定不是好的内容。因为数据会体现在曝光、点击、潜客名单以及最后的销售额上。好的内容它是有衡量标准的。
做市场营销就像做商业艺术。你可以不用销售额去考核它，但至少它的传播力度要强。
对做市场营销的人来说，content is the king（内容为王）。对企业来说，cash is the king（现金为王）。过去的客户只在搜索引擎上，现在你要去微信、抖音、小红书上获取。
为了获取到客户，你的内容形式也变得越来越丰富。但回归本质，其实你还是在传播品牌的定位。
我觉得市场营销团队的人至少要花1/3以上的时间在内容上。内容很重要，要把它当做是商业艺术，并且需要用数据来评估。
无论什么时候，市场营销团队都是干三件事情：品牌、流量和黑客增长。
现在的生意难做，成本很高，转化率也很低。这个时候为了活下去，其实更应该干的事情是把流量效能提升，把黑客增长做好，把营销漏斗做好。
这样的话，在有限资源花出去的时候，你的效能指标是OK的，规模指标也能更健康地上来。
如果还有机会，如果你比竞争对手更有钱、在大家也都不敢投钱的时候来做品牌。不论是小团队还是大团队，有机会就要把团队做大。
但是要变成大生意，你就必须有专业团队帮你干，要舍得花广告费，要在适度的时候把团队扩张。
做市场营销的人都有个共同的特质：聪明、勤奋。因为他们知道去学，愿意去琢磨新兴的玩意儿，而且不怕挫折。
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