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德鲁克:目标的本质是创造未来的想象力

更新时间:07-14信息来源:12个德鲁客


目标管理的本意是要有创造性,要求管理者要有非常丰富的想象力、勇气和远见。

目标管理现在已经变成了一个糟粕,不做不行,但是做起来除了给下属增加点压力,好像也没有特别明显的价值。这是很多企业一个普遍的状况或者管理者普遍的感受。

这几年OKR(O:目标,KR:关键成果)特别的流行,因为谷歌的实践非常成功,谷歌近20年一直坚持做OKR,而且谷歌的高管都认为OKR对于他们把很多的理想变成现实起到了一个非常大的助力作用。所以到今天为止,百度、小米、腾讯等公司都在学习谷歌的做法。

OKR其实一点不神奇,就是最正宗的目标管理。为什么谷歌可以做得那么好?OKR与我们很多企业做的目标管理有什么区别?我们是否有可能重新把目标管理做起来,从而在我们把创想变成现实的过程当中,发挥更加积极的关键的作用?这是今天想与大家探讨的核心内容。

1.目标管理要有创造未来的想象力

德鲁克在《管理的实践》中,把目标管理作为一个非常重要的内容,而且他认为目标管理可以称之为他的管理哲学,这是德鲁克六七十年的研究生涯中唯一被他称为管理哲学的。

当一个公司从一摊生意变成一个企业的过程,其实有两类人,一类叫商人,一类叫企业家或者叫管理者,从商人到管理者是一次非常重要的变化。德鲁克认为,在经济学家眼里的“工商业者”仍然是对经济方面的变化做出反应。工商业者仍然是在被动地适应,只不过是通过在不同方式之间做出选择来适应。从本质上讲,这是“投资者”或者“金融家”观念,而不是“管理者”观念。毫无疑问,能够迅速、巧妙和理性地适应经济变化始终是非常重要的。但是,施行管理还意味着有责任努力影响经济环境,有责任在这个经济环境中计划、发起和推动变化,有责任不断打破经济环境对组织做出贡献的能力所施加的限制。

尽管人类永远不可能真正“驾驭”环境,我们总是被限制在少数的可能性中,但是管理的一项特殊职责就是首先要使理想变成可能,然后使之变成现实。管理不完全是经济的产物,它同时也是一个创造者。因此,管理一个企业意味着施行目标管理。

「目标管理」实际上是德鲁克认为管理者跟商人最大的一个区别。商人逐利,通过价差交易来赚钱,但是管理者通过自己主动的创造,奔向自己的愿景和目标,所以目标管理就是一个企业管理当中最基本的创造力的体现,是德鲁克提倡目标管理非常重要的一个初衷。今天我们看到那些优秀的企业家,都非常富有想象力,这个想象力本身就能够引导他创造的过程。

当年褚时健老先生因为身体原因保外就医,在哀牢山上准备种果树大干一场。王石先看望他以后,分享了一个让他非常震撼的细节——70多岁的褚时健,头发也白了,身体也不太好,但是带领我一到哀牢山,指着光秃秃的山说,你想象一下,这些山上面我们种满了果树,六七年以后,这漫山遍野都是一幅丰收的景象……。

王石当时心里犯嘀咕,六七年以后,老爷子在不在世还是一个问题,竟然讲六七年前展望一下一片丰收的景象。这是王石认为褚时健作为一个企业家跟我们普通人最大的区别,他有想象力以及这种想象力引导的创造的激情。正因为这种激情,让我们的想法变成现实。因为现实不是一个静态的概念,我们可以改变现实。

2.不要让目标管理变成“紧身衣”

我们在前面谈到管理有三个方面——科学、艺术和手艺,艺术维度是想象力的一个体现。如果管理意味着创造,今天很多企业基本上已经失去了精髓,今天所谓的目标管理已经退化为KPI,退化为那些考核表当中的数字,制定目标已经变成了一个上下博弈的过程。作为大部分的管理者,在制定目标的时候,都是想方设法把目标定得保守一些、稳健一些,以便于在考核过程中能够拿到一个理想的分数。

这是很多企业的现实,到了这样的境况以后,目标管理基本上就没有太大的价值了。所以德鲁克在1954年写的《管理的实践》中提醒我们,千万不要让目标管理变成紧身衣,因为制定目标不是为了把大家束缚起来,而是要激发大家的想象力和创造力。

如果目标仅仅是美好的意图,那么它们是没有价值的。目标必须付诸实践,转化成工作。工作总是具体的、清晰的、明确的,工作的成果总是可以评测的,工作总有最后期限、特定任务及责任。当目标成为“紧箍咒”时,目标就可能造成伤害。目标总是以预期为基础,而预期充其量不过是对信息的猜测。目标表达对诸多因素的评价,而这些因素大多数源自企业外部,并不在企业掌控之中。世界不会静止不动。使用目标的合适方法好比航空公司使用飞机航班时刻表和飞行计划一样。

目标是活的,我们必须根据实际的情况不断地调整。万科的目标调整频率从年度提高到季度,郁亮当时有一句说的非常通透——外部环境变化这么快,我们年前定一个目标守到年尾,是很愚蠢的做法,这就相当于掩耳盗铃。外部的环境变化这么快,一个负责任的管理者,要根据实际的情况不断地做出调整,管理者不能僵化地守住一个明显已经过时或者错误的目标。这一点我们很多企业也要引以为戒。

所以德鲁克说,目标不是命运,目标是方向。目标不是命令,目标是承诺。目标不决定未来,目标是调动企业的资源和精力去创造未来。

这是德鲁克对目标的一个定位,但是很不幸,很多企业都没有这样做。

3.OKR实现了目标管理的复兴

目标管理很长一段时间就已经沉沦了,直到谷歌OKR的实践让目标管理再度复兴。目标管理是怎么来的?1954年德鲁克提出,一个公司应该依靠目标进行管理,那时候有一批企业都开始吸纳了这个理念,其中比较典型的有惠普,《惠普之道》认为目标管理是惠普之道的精髓。当时还有英特尔的传奇CEO安迪·格鲁夫,对于目标管理特别认可。

1960年代另外一个管理学者研究发现了一个特别有启发性的现象——那些倾向于定挑战性目标的公司,往往业绩超过平均水平。那些把目标定的特别清晰,而不是把目标停留在一个良好的、模糊的愿望的公司,它的目标达成的概率要高于平均水平。所以这位管理学者建议,企业的目标要定的有挑战性,只有高远的目标才能够激发大家的创造力;目标定的要足够清晰,一个模糊的目标的效果远远小于一个清晰的目标。

安迪·格鲁夫把这位管理学者的研究成果和德鲁克提出的目标管理,结合在一起,1971年开始在英特尔推行“目标与成果管理法”。格鲁夫发现定了目标以后,还需要精确地界定目标的成果标准。比如我们要成为世界的领先品牌,这个目标是比较模糊的。领先品牌指的是品牌美誉度?还是销售额?还是利润率?还是市场占有率?还是投资回报率?只有通过清晰的成果的界定,才能够让目标更好的落地。

这是英特尔当时采取的方法,格鲁夫也是一个特别有领导魄力的人,在英特尔的关键发展阶段,他都带领大家挑战一些看起来不可能的目标。通过这样的方式格鲁夫带领英特尔应对了摩托罗拉等很多企业的竞争,并成为行业的领先企业。

1980年代左右的英特尔在美国科技界的地位如同华为今天在中国科技界的地位一样,位高权重。约翰·杜尔,作为格鲁夫的助理,跟着格鲁夫耳濡目染,对格鲁夫以及英特尔的一套管理体系非常认可,而且也非常熟悉。后来约翰·杜尔离开了英特尔,成为一名独立的投资者。

1999年当他投资谷歌以后,谷歌几乎所有的高管都希望约翰·杜尔能够分享一下英特尔的管理秘诀,杜尔把英特尔的目标管理方法介绍给了谷歌,而且起的名字就是OKR(O:目标;KR:关键成果),后来谷歌踏踏实实地把OKR做到了极致。也因为这个原因,OKR成为流行于全世界的一套崭新的管理方法,实际上 OKR就是目标管理。

4.谷歌实践OKR的宝贵经验

好的管理,不应该停留在一些概念上,而要回到朴素的实践中,OKR实际上就是回归到目标管理的本意。目标管理,首先不是要符合smart原则,对于企业管理层来说,目标管理意味着想象力,意味着要有前瞻性,能够面向未来,通过一个具有挑战性、激动人心的目标牵引大家把不可能变成可能。这是公司的高管层在谈到目标管理的时候,首先要建立的一个原则。

目标管理在英特尔得益于格鲁夫非常强势和硬朗的领导风格。OKR在谷歌实之所以做的如此优秀益于谷歌有非常好的土壤。首先,谷歌的两位创始人,都受益于蒙特梭利教育法,蒙特梭利教育法最核心的一点就是少了一些框框,大家自由想象,充分发挥自己。所以这两位创始人在公司内部也是这样一种风格,所以谷歌对公司的定位非常简单——我们公司成功的关键就是找到最顶尖的人才,让他们充分地自由地释放他们的才华,这就是我们要做的全部。因为两位创始人从小的教育背景,让天马行空的目标想象力自然地能够在谷歌生根发芽。另外作为互联网公司,与一般的企业最大的一个区别就是,按照谷歌CEO施密特的说法——我们有的是扩张的概念,没有增长的概念。传统制造业的公司,很难说一个指标有1000%的增长,每年能有10%~20%的增长就已经不错了,但是在像互联网公司,比如说微信的用户数从100万变成一个亿,都是很正常的目标。所以互联网公司很多时候是指数型的增长,与我们传统企业的线性增长是完全不一样的。

因为互联网行业的特征以及领导人的教育背景,让OKR能够很好地发扬德鲁克的初衷——目标,要有想象力,不要变成紧身衣,应该变成一个非常典型的创造过程。为什么传统型企业的目标管理比较困难,或者很难制定具有挑战性的目标。首先,因为很多时候企业的考核激励政策,把大家逼到了一种保守的境地,比如100%的达成才能够拿到全额的奖金。这种激励政策,其实是驱动员工趋向保守,趋向把自己的目标放在一个比较低的水平。低的目标只能达到低的结果,只有高远的目标才能够牵引大家的创造力从而打破现状。另外一方面确实有很多目标是必须要达成的,在这些目标的设定当中,太多的想象力是要不得的,有一些创新性的工作,我们希望大家能够有一些高远的追求。

谷歌采取了两项对策。

首先,适当地把 OKR与考核和薪酬脱钩,因为很多员工做这个工作,就是自然地想做这个事情,而我们硬要把他拉到黑暗当中,赋一个权重,实际上反而把他的内在动机削弱了,变成一种外在动机,这是很糟糕的。而把薪酬跟绩效挂钩,是我们中国企业直到今天根深蒂固的一个假设,因为我们觉得如果不挂钩的话,这个事就失控了,这是我们要打破的一个思维误区。

其次,谷歌把目标分成了两类,一类称之为必达型的目标,一类是创新型的项目工作,也叫探索型的目标,探索型的OKR尽可能定高远的目标,鼓励大家打破现状。通过这样一种区分就可以解决矛盾。

这样的区分大部分企业都是可以尝试的。

我在一个企业曾经遇到过类似的问题,一个特别能干的部门主管吐槽说,我们公司的考核就逼着我要做一些妥协,我们和职能部门放在一起评估,我们想做一些创新型的项目,如果放到考核指标中,有很大的概率是完不成的,那打分就垫底了。所以我现在的做法就是把能够比较高概率完成的工作,放到考核表中,那些创新的工作,我也会努力去做,但是就不放到考核表中了。

这还是一个特别负责任的管理者,他也是这么做的。而很多管理者的做法是既然不让尝试,那就不做了,这是最糟糕的一个结果。

德鲁克关于目标管理还谈的特别多,比如目标要平衡,德鲁克认为在公司健康发展的各个方面,都要设立目标,比如说营销领域、创新领域、生产力领域、人员发展领域、社会责任领域,我们都应该去设立一些目标,而且目标一定要落实到具体的计划当中,没有执行的目标就是空想,没有任何的价值。

5.目标管理需要系统地实践

这一篇重点与大家强调的是,目标管理的本意是要有创造性,要求管理者要有非常丰富的想象力、勇气和远见。这一点恰恰是我们今天已经渐渐丢失的东西。

谈到这还有一些朋友可能会说,我们公司目标一直很有挑战的,我们都觉得不靠谱啊。这就是我们今天面对的一个挑战,那些制定高远目标还能得到员工认可的公司,不仅仅是在目标维度上下功夫,这样的公司很可能是因为建立了非常好的共享的愿景和使命,感召了一批内在动机特别强的核心员工,可能也建立了事业合伙人的机制,让员工不需要把太多的时间和精力放在眼前的 KPI的达成上,大家都能有战略的冗余,考虑面向未来的富有想象力的一些事情,包括领导层,在公司内部建立起了非常高的信任,大家愿意受他的感召,对他设的目标充满信心。所以阿里巴巴才会有“相信相信的力量”,这句话说起来有点悬,但实际上非常关键,这些因素综合在一起才能够造就一个非常好的东西。这也是很多企业学OKR最后又回到目标管理老路上的一个原因。

要学习优秀的企业不是一件简单的事情,我们看到的只是其中的一角,而实际上这个角非常好的运转的背后是一个系统,不了解这个系统,只是学一些片段,是没有办法实现真正的突破的。

最后抛一个有挑战性的问题给大家,我们自己公司目标管理做的满意吗?是什么原因让目标管理变成了我们的一种障碍,而没有成为我们推动工作激发创造力的有效的工具?