更新时间：10-15信息来源：世界经理人
从这篇开始，我们将用5篇的篇幅来介绍创新组织模块。创新组织模块涉及到的大公司组织架构，以华为和中兴为例，中小企业的组织架构，以我们服务过的客户为参考。总之，我们的内容都是来源于具体的企业实践，既有优秀的经典实践，也有典型的教训。
大量的国内外案例表明：“创新的效率与它的组织形式显著相关”，这几乎是不言而喻的结论。
先举个例子，某公司事业部A进行研发产品创新，要用到一些比较前沿的技术成果，而这个技术成果事业部B有，这两个事业部是完全独立核算业绩的。事业部A用这个技术做成的产品，虽然主要是带来增量市场，也会顺带抢掉事业部B的一些市场。在这种情况下，事业部B会给A提供技术支持吗？即使技术作价转让，这个公允价格很难达成一致，因此尽管有公司最高层出面协调，事业部B仍然没有提供这种技术给事业部A，事业部A要么自己再投入资源去研发，要么投资源改变方案。
无论哪种情况，对整个公司来说，都是一种资源浪费。这不是故事，是一个真实的情况，是十几年前发生在我身边亲身经历的案例。具体到这种案例，不会发生在小公司，因为小公司老板一句话就能协调好。所以不同规模的企业，要有能和它相匹配的组织架构，才能够推动公司迅速往前走。事实上，除了企业规模，企业所从事的行业，以及企业的人员素质等，都会对企业组织有不同的要求。
事实上，企业的组织形式种类很多，比如线性组织模式、并行和交叉组织模式、项目制组织模式、职能式组织模式，还有近期很流行的扁平化组织模式等等。在创新组织这个模块， 5篇内容分别是项目制组织、职能制组织、矩阵式组织、二元制组织，最后用一篇内容来综合介绍这些组织的特点。本篇内容介绍项目制组织。
简单来说，就是公司的员工分布在各个项目里面，项目是公司的一级组织架构。当然，这里面财务、人力资源等公共人员会有单独的部门，用来支撑各个项目。
项目制组织可以用下面这张图来描述。从这张图看出来，一个项目就是一个公司的缩影，如果再配上前面提到的财务等公共人员，一个项目拉出来就是一个公司，它覆盖了企业的全组织职能。
事实上，初创的科技型企业，在规模比较小的时候，大部分公司都采用的是项目制组织。项目经理可能就是老板自己兼任了，公司项目多一些的话，可能会有专门的项目经理。具体到项目里面的员工，它的上级领导就是项目经理，也可能这个项目经理就是老板，所以公司很扁平，最多就是三级。因为不同职能的员工在每个项目中的工作量不同，所以有些员工可能会跨几个项目。比如某个研发员工参加了A、B、C三个项目，那么他就隶属这三个项目，三个项目经理都可以考核他。
首先，因为简单，能带来高效。项目制组织中，一个项目里面包括了各个职能角色的成员，比如研发、测试、生产、市场和销售等。项目经理可以直接调动这些角色工作，而无需像在其他组织架构下，项目经理组织一个项目，需要和各个职能团队的负责人进行沟通，从人员的申请、到工作量的沟通以及对员工的评价甚至是考核等，存在大量的沟通工作，而且或多或少，项目经理和职能经理之间都会存在一定的冲突。但是在项目制下面，没有这些问题，所以项目的交付周期可以大大缩短。
其次，项目制下对项目经理的能力要求比较高。不像大公司有了成熟的职能部门，加入到项目的员工，可能都经过职能部门比较好的职业技能训练。而小公司的项目制中各职能的员工，有些人员的经验和能力可能会存在一些欠缺。而作为项目经理，他不仅要组织好项目的运作，还要在具体的技能上辅导一些员工，兼具了项目管理和导师的作用。在成熟的大公司，项目经理甚至都可以不用懂技术，按照公司标准流程往下走就可以了。
最后，项目制组织也有它的缺点。就是同一职能的人分布在不同的项目，他们之间很少有机会交流专业技能，更无法组织成一个团队在一起共享经验，共同学习和提高专业技能，因此他们的专业技能始终在一个比较低的水平徘徊。比如具体到软件工程师，他们的软件设计能力可能一直上不去，这一点我有非常深的体会。
讲讲我自己的经历，在10多年前，我当时在中兴通讯是某个专业职能的负责人。在几年的时间里，我面试的在职应聘人员将近百人，在每次面试的时候我都会问一个问题，“你们公司的组织架构是什么样的，你在组织中是什么角色和职位”。
结果发现，来自小公司，或者来自研究所的应聘人员，很多都是在项目制的组织中工作，他们的技能面很广，通俗点说就像万精油，既能画硬件单板，还能编写代码，也能测试硬件和软件，甚至还能做市场支持工作。但是具体到某项专业技能，就显得功底和他的工作年限不大匹配，稍微深入考察，就答不出来，和我团队同等资历的员工比，专业能力差得比较大，虽然我们团队的这个专业技能能力在公司、甚至可以说在整个国内，也是第一流的。但是这个差距说明他们在公司里面基本上没有好的专业技能训练和提升的机会。
项目制组织架构比较适合公司刚刚成立，规模还很小的时候，这时候项目制能发挥它高效的优势，但是带来的问题就是员工的专业能力得不到快速的提升。等公司规模再大一些，每个职能人数达到一定数量的时候，需要建立职能部门。关于职能制组织，我们下一篇介绍。
《企业怎么做创新》包括32篇文章，本篇为导读，其余正篇内容31篇。
文章采取实操方法和案例、故事相结合的方式进行介绍，让枯燥的理论、方法尽可能有趣的呈现给读者。
文章之间的关系相对独立，只读其中任何一篇自己感兴趣的都可以理解。
内容包括七个模块，和之前提到的解决问题七个模块对应起来，规划如下：
1.项目制，小企业绕不过去的坎儿
2.没有职能制，你的企业只是游击队
3.打难啃的大仗，还得靠矩阵式组织
4.二元制，既能颠覆别人，又能变革自己
5.你确定学会了选用最好的组织吗？
1.你知道构建企业流程的方法论吗？
2.IPD流程对谁都有用，看你学什么
3.IPD流程极简版，原来它并不复杂
4.敏捷开发，你不了解就真不敏捷了
1.你确定会用系统化的眼光来看产品的创新目标吗？（上）
2.你确定会用系统化的眼光来看产品的创新目标吗？（下）
3.为什么要打造爆品
五步法打造to B产品的爆品
1.以客户为中心，你真懂它的真实含义吗？
2.做产品经常要抬头看看天，天是什么？
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4.跨职能团队，三个臭皮匠就够了吗？
5.做爆品，还有比天赋更重要的因素吗？/span>
1.每个人的创新能力是天生的吗？
2.你的创新能力可以这样来提升（上）
3.你的创新能力可以这样来提升（下）
4.组织创新力-一本万利的行为
1.创新人才和其他人才要的不一样（上）
2.创新人才和其他人才要的不一样（下）
1.文化是创新的血液：没有好的文化，公司不要谈创新
2.谷歌创新九大原则，你也能学会
3.用好这几招，打造有活力的创新文化
