本文来自微信公众号“ 君联资本CEOClub”（ID：LegendCapitalCEOClub），世界经理人经授权转载。

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震坤行陈龙：

夜路要走得更快

震坤行CEO陈龙

很多时候，人们倾向于夸大外部不确定性的影响，实际上每个时代从更长周期来看，都会有起伏波动。企业作为赛道上的“运动员”，越是在充满不确定性的外部环境下，越应该关注确定性，用组织能力的确定性应对外部的不确定性，做好内功修炼和队伍建设。因为无论什么时候，提升团队竞争力，优化人才队伍，都是非常确定、应该做的事。

在疫情比较严重的时候，我们是为数不多逆势引进人才的，因为越是走“夜路”，越是要走得更快，这是超越竞争者的好机会。

在外部形势波动比较大时候，企业讨论战略的频率就要加快。如果以前是一个季度，现在起码要一个月，有些行业甚至每周要进行小范围讨论，避免走错方向。

战略调整要瞄准靶心，研究客户需要的真正价值到底是什么，然后在关键领域果断投入。当然要注意拿捏节奏，步子迈得太大把自己搞垮也不行，在确保健康活着的前提下去加快节奏。

要充分认知到在数字化时代里组织形态的变化。组织的平台化、管理的扁平化、前台的敏捷度、人才的激励机制，对于未来的大型企业来说，都是非常有挑战的话题。

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赛伍技术吴小平:

打造蚁群一样的敏捷组织

我在高分子应用材料行业工作近30年，产品有生命周期，环境有起伏变化，经营者的使命就是克服外界因素，实现企业的持续成长。

应对波动，企业的战略尤为重要。通俗的讲，就是要“吃着这个碗，望着那个瓢”。赛伍从成立之初就建立了中长期计划，按照产品生命周期，对已进入的市场的产品“销售一代、储备一代、研发一代”。同时，战略性搭建技术平台，横向扩展到其他领域，多元化应用开发。以此来克服环境变化，走向持续成长。

对材料企业来说，应对不确定最好的办法之一，就是应用领域的多元化，所谓“东方不亮西方亮”。未来三年，我们会加大电动汽车、半导体、OLED、医疗健康等方面的应用。但多元化会给制造企业带来效率问题，比如固定资产和人员的增加。我们也不断在研究应对的策略，比如尽可能使用通用设备做不同产品、增加代工数量、加强人员的多工种能力培养等。

组织是为了实现业务目标而存在的。蚁群是世界上最先进的组织，被人踩了打散后马上能重新汇聚。在面临市场的快速变化时，能够敏捷调整的组织是我们追求的目标。

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熙华检测邢金松：

应时而变，逆势增长

我一直觉得危机永远存在，做企业要警钟长鸣。熙华检测2015年成立时主要业务是仿制药的生物样本分析，非常单一。当时我们就意识到必须要有新的竞争策略才能长期生存下去。所以在2017年仿制药领域还如日中天之时，我就提出三个转变：第一，从仿制药走向仿创结合；第二，从简单的化学药走向大小分子药结合；第三，从国内市场走向国际化。

2020年疫情虽然很紧张，但是因为前期的战略转型，让我们的抗危机能力提高很多。尽管经历了集采、疫情等不确定性影响，我们还是实现了20%的整体成长，以及50%左右的利润增长。我们还利用疫情期间，加强了团队能力建设，为后面业务的爆发积累了基础。

在高科技服务性行业，我认为不管是什么样的企业，想立于不败之地，要坚持两条：更先进的技术和更低的成本。降成本不是意味着降工资，要通过提高效率来实现。因此，我们公司成立两个委员会，第一个是技术委员会，负责去看欧美市场，发现技术上领先的企业，通过并购，把先进的技术推广到国内；第二个是运营委员会，我们会分析每个人的人效，找到提高效率，优化流程的方法，把流程优化好后再推广到国外的服务。

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人瑞人才张建国：
每一个企业都应该深入思考未来

人瑞人才2010年从零开始，十年时间遇到过大大小小的危机，创业初期业务模式还不清晰，当初设计的四大业务板块到现在剩下半个，很多都改变了。在应对危机的过程中，我们也积累了一些体会。

首先，一个有凝聚力的核心团队，对任何公司来说都非常重要。我们最初的三个联合创始人到现在为止还在共同奋斗。第二，要有一个好的业务模式，不能靠简单的模仿。我们从客户根本利益出发，以结果为导向，解决灵活用工问题，当时在中国是理念上最创新的，所以逐步被很多公司认可。2016年业务模式基本清晰后，每年增长速度保持在100%以上。第三，不断创新，不断改变。外部环境在变，如果我们不变，只有死路一条，必须不断适应环境的变化。

在特殊时期，各行各业可以明显感受到中国经济结构正在发生改变。尽管一些企业受到疫情冲击，但也有相当一部分企业发展得很快很好，尤其是跟互联网、电子商务相关，以及线上线下结合的这类公司。所以不管在哪个行业，都要深入思考，企业能不能符合未来中国经济的发展变化。疫情可能一年、两年就过去了，但经济结构的改变是一个长期过程。通过这次冲击，要去思考我们的业务模式、产品、方向到底对不对。战略方向如果错了，那全部工作都是徒劳。方向大体正确的前提下，具体的环节可以动态调整。

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海晨股份梁晨：
数字化是组织变革的重要手段

君联资本2011年投资海晨股份，这十年中海晨经历了物流行业的大调整、大转型和大变革。在应对变革的历练中，我最深的体会是要用80%的时间，去研究20%的变化。

物流行业是一个技术密集型的行业，需要融合大数据、云计算、机器人、物联网等技术在不断变化的内外部环境中实现数字化转型升级，因此海晨把自己定位为以技术致胜的服务智能制造的现在数字供应链科技公司。

从2015年开始，海晨就着力打造数字化，架构未来数字管理平台。数字化建设既不是搭建庞大的运营系统，也不仅是集结一帮优秀的IT技术人员，它的根本是组织管理和营运管理的在线。2016年，我们对人力资源系统、OA系统和财务系统进行了流程再造，打通信息孤岛，实现线下数据线上化、隐性数据显性化。为了实现技术和业务的结合，打造更贴合业务需要的数字化，我们把60多个软件开发人员分成三组，派到业务部门挂职，让他们不只有技术思维，还要有业务思维。在疫情爆发的时候，我们就实现了组织在线，所以20年海晨的经营不仅没有受到影响，还因为需求增加和组织效率提升，迎来业绩的大幅增长。数字化是促进企业做大做强的最好方法之一，它是一把手工程，绝不是买个软件就能解决的。要明确组织变革的最终目标，善用技术力量，来实现经营效益和社会效益的最大化。

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君联资本王俊峰：
走在曲线前头，重视组织力量

听了几位嘉宾的分享，我感同身受，有几点体会也想和大家分享。第一，危机意识要刻在骨子里，绝不能在舒适区呆太久，一定要居安思危。第二，要走在曲线前头，把事情提前规划好，危机来时才能从容应对。可能由于准备得当，比竞争对手多出那么一点点时间，取得的结果就会特别好。第三，要发挥组织的力量来应对外部环境变化。一个强有力的班子特别重要，如果不能心往一处想，劲往一处使，过程中弥漫着悲观情绪，人心散了，队伍就不好带了。所以调整公司战略，除了定战略本身，还得让团队成员意识到战略的重要性，充分认可战略，这样才能有效形成战斗力。第四，成本控制。

2020年，我们忙于见证历史，各种各样的黑天鹅事件频发。我们发现，那些在战略上想得很清楚并且调整到位的企业最终都在危机中活下来，还活得更好。所以也给大家几点建议：第一，想清楚战略后，该砍的要砍，该强化的强化。第二，得益于整个疫情，原来的外需变成内循环，要抓住内循环的大趋势。第三，资源呈现出向头部集聚的趋势，不管是钱、人才还是可能的订单。所以怎么抓住和强化头部客户，是整个战略执行中最重要的定海神针。

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君联资本朱立南：
不确定环境下战略管理的三个武器

在一个黑天鹅满天飞的时代，企业无法在稳定的外部环境下规划战略。不确定环境下的战略管理，有几个方面值得我们思考。

第一，战略务虚频度要提高，战略规划周期要缩短。原来可以三五年规划，甚至十年规划，现在要做一年规划已经不容易了。业务规划周期要缩短，但反过来，也要经常做战略务虚，看看外部世界有什么新变化，以及我们可以采取哪些相应对策。

第二，保持战略和组织的灵活性。如果你的战略一条道走到黑，一旦有风吹草动，战略推翻重来，根本没有任何余地去适应环境。该变就要变，不该变的时候不要乱变，一切围绕战略判断来设计。

第三，引入动态的战略管理。我建议大家做最乐观、最悲观、中性情况下三个版本的战略规划，这样有助于有效调整，甚至及时转型。

做好这三点，我相信企业能够掌握更强有力的武器，去面对不确定的未来，把所谓的不确定性变成真正确定的事情，保证长久的发展。

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