更新时间：06-11信息来源：泰普洛领导力
为什么说识人的直觉很难复制？
- 管理大神西蒙.斯涅克的“黄金圈理论”，如何应用于企业识人？
- 如何用过去的行为预测未来？
- 为什么说招聘的一个重要任务，就是辨别出一个人的潜力？
- 如何快速get行为面试法的精髓？-
这一系列问题，我们都将逐一探讨。本篇，围绕“精准识人”的主题，我们萃取了姜宁禹老师在泰普洛领导力直播间的核心内容，精炼而成。
相信对正在为“人才”头疼的企业管理者，提升招聘和识人专业度的HR小伙伴，希望提升面试成功率的职场人，都能有所启发。以下敬请enjoy：
| 全文共计5266字，预计6-8分钟 |
大多数企业都已经意识到招聘优秀人才的重要性，但如何去“识别人才”却不那么容易。
对经验丰富的HR，在阅人无数后，看人的直觉会越来越准。但这是一个累积的过程，这个过程无法复制。也就是说如果要带团队新人，想把识人的直觉传递过去，是不太容易的事情。
PWC在2017年CEO调查报告显示，首席执行官认为：人才“不可得”unavailability，是对其业务的最大威胁。
中国市场很大、人数众多。但实际上人多，并不代表人才多；就算人才多，你也不一定能识别得到。
“在选择候选人担任管理岗位时，企业在82%的时间里，没有选对具备合适天赋的人才。”--State of the American Manager Report 2017 Gallup
企业在选择人才时，82%的时间都会犯错误，尤其是从中层经理提拔到高层经理C level时，会有更大比例的失误和失败。
当我们选错人后，有一个直接的后果：这个人会主动离职，或我们会请他离开。而人才流失后，会对公司业务、客户满意度、团队内部士气等，都会产生很大影响。
如果选错一位管理者，他手下80%的员工离职，都和这个管理者有关系。选错一个人，可能会让整个团队都有下滑的趋势。
光辉国际在谈到核心人才流失时，描述到：一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月招聘期、3个月适应期、6个月融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，以及超过40%失败率。
相关研究发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本，就高达离职员工年薪的150%。如果离开的是管理人员，则代价更高。
简单的现象或许无法引起我们的警惕，但这样量化了的时间、成本等比例让人触目惊心。
托尔斯泰说过：“幸福的家庭都是相似的，而不幸的家庭各有各的不幸”，这句话在人才识别中同样适用。
错误一：面试前，用错标杆
爱因斯坦说：每个人都是天才，但如果你用爬树的能力评判一条鱼，它将终其一生觉得自己是个笨蛋。
错误二：面试中，自证预言（第一印象持续30分钟）
在面试中，90%以上的面试官都会犯一个常见错误，叫自证预言self-prophecy。
我们可能在10秒钟内，已经对候选人形成了第一印象。候选人的衣着风格、学历背景或人与人的化学反应，都会带来第一印象。第一印象很可怕，它能持续30分钟以上。
我们可能意识不到第一印象，给我们带来的麻烦。一旦面试官喜欢一个候选人，那之后的问题，很有可能是为了证明对候选人的喜欢是对的，会引导候选人回答想要的答案，反之亦然。
错误三：面试后，证实偏见
高管可能过于相信自我的认知，从而在面试后带着偏见，对候选人进行评估。
James Collins在《从优秀到卓越》一书中就曾提到：真正好的企业，内部提升的比例非常大。
因为空降兵会存在文化差异、领导风格的匹配、个人追求和企业目标的一致性等问题，从而造成更大的用人失误。
Gallup调查发现：企业内部提升一名员工到管理岗位，并不完全与他们的管理才能有关。他们之所以能被提拔成管理者主要有两个原因：
1. 这个人在之前的非管理岗位做得非常成功，例如技术、销售、研发等，企业为了留住这些人，一定要给他一个职业发展的机会，就会提拔成管理者；
2. 资历很老的老臣，企业从情感上会给他们一些回报。
但是基于这两个原因的内部提升，都是错误的。非管理岗位的优秀，并不能让一个人变成优秀的管理者。在公司漫长的资历，也不能让一个人成为高潜力的管理者。
之前，我的客户在让我招聘时，会要求候选人有5年或10年以上的经验。我通常会质疑，这是需要不同的经验，还是一样的经验呢？
一个工作重复了10年，还是在10年里有清晰的职业成长路径，是完全不一样的。如果只是一份工作重复了10年，那这个候选人的发展潜力可能会有问题。
有的企业，始终能招到非常优质的人才。他们使用的方法和流程，与职位的职能、级别和行业，都没有关系，而是一套通用的准确识别人才的方法。
识人是一个很专业的活，要依靠专业的工具、方法和流程，去发现它的规律。
西蒙∙斯涅克提出了一个“黄金圈”理论：三个同心圆，最里面的一个是Why,中间一层是How,最外面一层是What。
这一黄金圈法则在人才识别中同样适用。
-WHY：岗位画像
以终为始，基于卓越标杆/KPO （面试前）
-HOW：结构化行为提问
基于岗位画像，探究关键事件行为细节 （面试中）
-WHAT：结构化评估甄选
基于岗位画像，标准化评估尺度 （面试后）
评估过程像法官判案，岗位画像就是法律标准，结构化行为面试是一个取证的过程，最后评估甄选就是水到渠成。
我们做任何事，要先关注背后的原因。一开始一定要弄清楚Why，这个岗位的画像是什么，你招聘的原因以及你期望的结果。不管哪个职位，都有一些优秀的标杆，这就是Why。
在有了画像后，再去面试候选人。在面试中，判断候选人是否符合岗位需求，这个是一个取证的过程How。
What是面试的结果，就是面试完怎样去做甄选的决策。
戴维·麦克利兰，在70年代，为美国政府做了一个研究项目。
美国外交部在全球各个使领馆，派驻外交官员。最开始，美国政府靠学历、智商、经验等常规手段和标准，来找外交官。
后来发现这样选出的外交官，70%都不理想。于是麦克利兰和很多美国的外交官员访谈，他发现卓越的外交官，有三个共同的行为特质，他将之统称为胜任力。
“胜任力Competency”，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个体深层次特征。主要包括三个方面：
1. 动机、特质、自我形象、价值观
2. 特殊领域知识、认知和技能
3. 能显著区分优秀与一般绩效
就算有同样经验和资历的人，在同一个企业表现也是不一样的。而真正决定这些不一样的东西都是深层次的一些东西：个性、特质及自我形象等。
对于企业来说，传统意义上的招聘，更关注候选人的专业度、学历知识等；而忽视的部分，往往才是区分优秀与一般业绩的深层次东西，即行为特征。
面试时，用行为面试方法，通过挖掘驱动行为的深层次因素，才可能找到具有优秀业绩潜质的人才。
对很多企业而言，越关键的岗位，招聘流程越复杂，越不可能在短时间内完成。对一位面试官而言，如何在最短时间内，对候选人有一个比较准确的把握，有两种比较可行的解决方案：
1. 用行为测评工具，可以在很短时间内，把一个候选人深层次的动机和价值观测得比较准；
2. 主要考察两、三个能力点，比如在校招时用15分钟面试应届毕业生，这个是可以短时间考察的。这些能力点主要包括：
-过去学到了什么？
考察过去的成长学习能力。
-过去一个阶段的成就是什么？
一个人在取得成就的过程中，可以看出他的抗压力、人际关系、处理冲突的能力、以及企业目标和个人目标的区分，这些可以帮助判断候选人是否具备发展潜力。
-工作中喜欢什么？不喜欢什么？
这与人的个性和特质，有直接关系。一个人的潜力，跟他的个性特质天赋，有直接关联。如果一个人不喜欢冲突和决定，可能他做研发策划很好，解决技术难题很好，但在管理岗位会很痛苦。因为他喜欢做事，而不是管人。
在15分钟的面试中主要关注：
· 能否在规定时间传递出有用信息
· 陈述中是否有条理，逻辑是否清晰
· 回应过程中是否有比较好的沟通技能
招聘的一个重要方面，是观察一个人的潜力。而潜力是目前还没反应出来的。将来把他放在更高的岗位能否胜任，他的学习能力、抗压能力等过去成就反应的相关线索，都可能构成这个人潜力的衡量标杆。
过去的行为，是未来业绩的最佳预测因素。结构化行为面试法，正是应用这一原理，来预测这个人的未来行为。
如果我们需要找一个客户至上的候选人，不管候选人说客户有多重要，都只是理论上的。如果要了解候选人的实际行为，就需要请他举一个例子，例如过去碰到的最难打交道的客户是什么样的，他是如何应对的，这就是行为面试法。
行为面试法最早并非用于人力资源面试，而是用于情报机构对嫌疑人的审问。它本身很专业，让嫌疑人说过去的某个时间段做过的事，一步步深入追问一些信息细节，环环相扣，同时在不同渠道获得的细节之间进行交叉印证。目的是发现真相。
第一种：正向举例
你处理过最成功的一个客户案例？你处理过的最难的客户投诉？候选人希望打动面试官，通常都会给你一个成功的案例。成功的案例不要过早下结论，还要请他做一个反证举例。
第二种：反证举例
你无论如何努力，在处理完客户投诉后，客户还是无法满意的例子？反证举例可以是结果相反或行为相反。
提问后，通过star(Situation事件背景 ，Task需要达到的目标，Action具体行动，Result结果)探究，将应聘者的陈述引向更深层次，深入挖掘应聘者潜在的信息，为企业更好的决策提供正确和全面的参考，获得一个双赢的局面。
行为面试的过程，并不是一个很舒服的过程。如果语气和语调不注意，会给候选人一些压力，所以建议大家在面试时，语调和身体语言要保持平和。
我在面试时有一个习惯，在面试前，我会提前跟候选人说：
第一、我会做很多记录，因为你说的东西很重要我不想忘掉；第二、我会特别关注深挖一些过去你实际经历过的事情，会需要一些细节，也许会打断你。请你不要介意。这样做一个铺垫，让候选人有一个心理准备。
1. 基于岗位画像 ：针对关键事件进行举例
不是问这个人有多少经验或学历，而是考察优秀的员工在这个岗位，跟别人的做法有什么不一样。
虽然大家面临的挑战是一样的，但是在同样的挑战面前，一定会有优秀的、卓越的管理者会带领团队脱颖而出。
关键是在同一个目标岗位上，优秀的管理者或普通管理者做法上有什么不一样，做事有什么不一样的行为特征和特点。我们要记住自己招聘的目标是什么，然后要求候选人举例。
2. 中立式提问 ：不诱导、不评价，追问细节
你心里有想要的能力关键词，但是不能去诱导他。
比如：你不能问，当你遇到客户投诉时，有没有想到先安抚他的情绪。这就是所谓的诱导问题。
中立式的问题是，如果你看到客户情绪很激动，你都做了什么？先做了什么？后做了什么？当时让你觉得最难的是什么？你怎么去处理这个挑战？这些都是中立式深挖的问题。
当候选人的回答，不符合企业关于优秀员工对关键事件要求时，也不能评价，不能把面试官好或坏的评判加进去。
最重要的是追问细节。
我个人经验是ups and downs“两极”问题，特别有效：
在这个过程中最大的挑战是什么？如何应对？最成功和最失败的是什么？最喜欢老板哪些方面？最不喜欢老板什么？最大收获是什么？有什么遗憾？
正反两方面提问，有助于发现候选人在应对挑战过程中，所展示的行为维度的完整性。
3. 结构化：对所有候选人问同样的问题
如果想公平、不受主观情感影响，就用结构化的提问方式。结构化提问的主要原则是对所有候选人问同样的问题。
要识别出有潜质的，能带来优秀业绩的人才，你只能用很客观的、跟你的初衷相关联的提问方式和评估标杆，才可能去识别出真正的人才。
对所有候选人问同样的问题，用同样的标杆，给同样的机会。把他们放在同一个平台上，给同样的挑战，最终才能区分出谁高谁低。
