更新时间：01-19信息来源：商业评论
作者：徐晖，上海优训商务咨询有限公司顾问合伙人。
一般来说，公司的销售经理都是从优秀的销售人员中提拔起来的。可是，一个优秀的销售人员提拔到销售经理的位置上，经常会让这个团队少一个天才销售人员，多了一个平庸甚至不称职的销售经理。
多年前，笔者任职的公司有一位销售高手，连续五年获得公司的销售冠军。可是，他不喜欢也不擅长做管理，团队成员中谁完不成任务，他就扔一两个单子过去，当然，单子实际上还是他打的，下属只是帮他做一些事务性工作。
这样一来，团队的客户数、销售业绩都没有大的提高，他的销售能力的上限就是团队业绩的上限。时间一长，团队士气越来越低，他自己也觉得别扭。
这样的故事并不少见。做销售人员，只要自己打下单子就行，而做销售经理，则需要带领团队完成业绩。
这就赋予了销售经理两项任务：完成团队业绩和带好队伍。根据多年的实践和理论研究，我们认为，做销售经理，需要扮演好四重角色。
这里所说的战略，不涉及公司的整体发展战略，只涉及针对团队业绩的短中长期规划。
无论销售的是什么，业绩总是来源于三个要素：商机，即有多少个项目机会；赢率，即面对项目机会能赢下来的比率有多少；单均，即每个项目有多大金额。所有的管理动作都是围绕这三个要素来展开的，想让业绩上去，就要想办法提高三要素中的一个或几个。
基于上述三要素，销售经理在做短期业绩规划时，需要完成两项工作。
销售团队的业绩分布在六个来源中，我们把这六个来源称为六个银行。
举个例子：你今年的销售目标是1000万，现在签约项目银行的数字是300万，控单项目银行的数字是300万，未控单项目银行有1000万的项目正在谈，从历史数据看，未控单项目向控单项目的转化率是30%（也就是说，未控单项目的1000万，正常情况下有300万会转化为控单），未知项目银行里有20个客户正在做前期接触。你能完成今年的业绩吗？
这道数学题就比较简单了，从目前来看，业绩缺口是100万（目标-签约银行-控单银行-未控单银行*转化率）。
延续上面的例子：缺口100万从哪儿来？从业绩三要素出发，可以有三类途径。
途径1：增加商机。
一是从未知项目银行，也就是20个正在接触的客户身上去挖330万的项目机会（不是100万，因为转化率是30%）。
二是加人（招人、招渠道）、加活动量（要求团队成员进行更多拜访），通过加强对未知市场的覆盖来扩大商机。
途径2：提高赢率。
提高赢率的做法主要有两种：一是加大对下属的培养，销售能力提高了，赢率自然也高了；二是对项目特别是重点项目进行高效的定期回顾。这两个手段是相辅相成的。
途径3：提高单均。
针对在谈的项目，想办法扩大需求，提高销售额。为了扩大单均，常用的有效做法有两种：
一是对客户分级，对有可能做大的客户投入更多精力；二是销售经理在专业上给下属更多的指导，销售人员需要深刻理解客户的业务需求和行业发展趋势，才能给出更好的解决方案来扩大销售额。
销售经理的中长期规划涉及两个问题。
销售经理首先要规划的是哪些是自己的重点客户，也就是一定要打的客户，通常这类客户业务量大，或者在行业和区域内影响力大。
如果从完成销售额的角度来考虑，有些客户可能不需要去碰，因为目前还拿不下。但是，它们可能是竞争的桥头堡，丢掉一个就意味着一片阵地的失守，作为销售经理，在自己的任上需要去搞定这样的客户。
其次，进行竞争局势的判断。
通常客户可以分为三类。第一类是我方的地盘，即我方在以往的竞争中已经占据上风，和客户关系更紧密，份额也远超竞品。
第二类是中立的地盘，即在过往的竞争中我方和竞争对手差不多，没有显著优势和劣势。
第三类是敌方地盘，即在过往的竞争中我方处于劣势，竞争对手和客户关系更紧密，份额远超我方。
最后，规划不同客户的竞争策略。
对于第一类客户，需要防御，做好三件事：弥补现有合作中的漏洞，比如忽视了某个关键人，在产品和服务上有瑕疵；在关键项目上砸资源把对手堵在外面；和客户规划长远未来，始终保持客户的重点项目由我方共同策划和发展。
对于第二类客户，需要进攻，找到客户的隐藏需求，利用我方的优势发起进攻。
对于第三类客户，也需要进攻，但是大多数情况下，我方实力不足以发起正面攻击，只能在小项目上切入或等待时机。
在客户心中，对供应商是分三六九等的。希望自己公司在客户心里占据何等地位，是需要销售经理明确规划的。销售经理要做的是，在和公司整体文化保持一致的基础上，给自己团队定规矩，形成团队的处事原则。
比如，对团队的定位是专业，就得要求所有销售人员对客户业务有深度理解，能在业务上对客户给予指导，而不是把精力花在低价冲单上。
如果只从完成业绩的角度来考虑，销售经理做短期规划就足够了，中长期规划更多的是为了公司和个人的长远发展。如果有一天，销售经理高升了或离职了，应该给后人留下一个根基扎实的市场，而不是一个看起来很美但后继乏力的摊子。
相比战略家的指点江山，经理干的活要繁琐得多。在对业绩目标进行了规划和分拆之后，经理要做的事情是两个：一是打造管理系统，管住销售人员去干活；二是打造支持系统，帮助销售人员去干活。
在经理角色上，销售经理的日常管理基本是这样的套路：
1. 把指标拆成明确的销售行为，给出清晰的指令；
2. 不断“碎碎念”，确保大家按照要求工作；
3. 通过对比找差距，指出哪些人做得好，哪些人的哪些行为没有达到要求，给予对应的奖惩和指导；
4. 整体水平稳定提升之后，提出更高的要求，周而复始。
这样的套路实际上是要求销售经理在日常管理上做三件事。一是业绩管理，一方面需要记录和关注销售数字，另一方面需要把销售数字拆分成明确的销售行为，给出明确指令和奖惩。
二是销售机会的管理，即对商机数量的管理，再次强调，销售经理需要保证团队有足够的商机数量，才能保证业绩。
三是销售项目的管理，也就是怎么保证一定的赢率，把进行中的项目拿下来。
销售经理最主要的管理形式是销售例会，通常有年度、季度、月度和周例会。基本原则是，频率越高的例会，越要管到具体的行为和项目。
周例会的核心内容是对销售项目进行回顾，月度例会兼顾销售机会管理和业绩回顾，季度、年度例会基本上就冲着业绩回顾。但是，很多销售经理在周例会上只是看看数字，这就管得太粗放了。
在打造支撑系统方面，销售经理也要做三件事。
一是对销售项目的帮助。在销售人员汇报项目后，销售经理要协助他进行项目局势的分析，对下一步行动给出指导意见。
此外，对于一些重点大客户，销售经理要跟客户的高管建立关系，利用自己在行业中的人脉为一线销售铺路。
二是对解决方案的体系化。销售经理一定清楚，自己团队成员的能力水平是不一样的。有的人能够挖到客户深度需求，提供综合的解决方案。但是，有的人做不到这一点，只能卖简单产品，或者必须有成型的解决方案和案例做参考。
这就需要销售经理把公司的产品和解决方案体系化，对不同类型、不同阶段的客户提供不同的产品和方案。
三是内部资源的申请。很多大单的获取需要公司中后台进行资源支持。因此，销售经理需要在内部打造管理信用，在关键时刻帮助下属争取更多的资源支持，完成目标。
如果销售经理不能培养下属成长，他个人的能力上限就是团队的上限。所以，销售经理不能把培养下属看作人力资源部门的责任，自己应该成为合格的内训师和内部教练。
2B销售人员需要接受的培训包括两大部分：知识和技能。
销售人员需要具备的知识主要包括产品知识和行业知识。产品知识分两个层面：一是我们的产品是什么，二是客户用我们的产品做什么。
行业知识就是要了解客户是干什么的，客户所在行业的普遍问题是什么，未来的发展是什么。这两类知识很多都需要在销售部门内部进行培训，技术部门或人力资源部门是做不到的。
销售人员需要具备的技能有两层：一是完成一次拜访的能力，也就是在一次拜访中搞定单个人的能力，我们称之为术；二是谋划和推动销售进程，赢下一个项目的能力，我们称之为道。
在术的层面，要辅导的是具体的拜访动作，即怎么在不同的场景下，面对不同的人说对话、开好会。
在道的层面，要辅导的是对一个项目的大局观，即找对人、做对事。销售人员在销售过程中，不仅要能够开好一个个单独的会，搞定不同的人，还要能够分清楚项目的决策结构、不同的人在组织中的地位，要能够谋划先找谁、再找谁、谁可以找、谁不可以找等一系列问题。
销售经理要做的第一步是用统一的方法论培训团队成员，并且一以贯之。
第二步是练习。针对知识类内容，主要的练习形式有两种：一是考试，二是试讲，让销售人员把产品知识和行业知识讲给你听。
针对技能的练习分为两种。一种是术的练习，其核心形式是场景演练。在自己内部模拟拜访客户的真实场景，让销售人员完成拜访，不过，要给出客户扮演的脚本，不能随意发挥，以最大限度地保证真实性。每次模拟之后要马上复盘，指出刚才的不足，然后重复。
另一种是道的练习，同样是用真实案例来做分析。练习要保证一定的量，一个动作重复8到10次，分析8到10个单子，就有感觉了。
第三步是辅导。销售经理要做到三件事。
首先是诊断。搞清楚下属究竟哪里出问题，而不能只看表面现象。
其次是示范。带着下属去拜访自己的客户，或者跟着下属去拜访他的客户，把正确的做法演示给他看。
最后是辅导。观察下属的行为，以一定的频率陪访和复盘。辅导的过程，应该是一个让下属逐步掌握方法的过程，辅导的最终目的是让下属学会如何发现一个单子中的问题，找到突破口。
第四步是把培训、辅导和日常管理相结合。
比如，你培训了如何针对决策结构进行分析和找突破，也针对具体案例进行了辅导，但是一到销售例会，销售人员张口还是要价格，根本不谈对客户关键人的分析，那么，这方面的技能就一直不会提高。
这时候，你可以强制要求他做汇报。他想要资源，就先让他说清楚客户那边的人物情况；他想要你陪他去拜访客户的老大，就先让他讲清楚之前做了哪些工作，取得了谁的支持，这次见老大的目的是什么。你提了要求，销售人员才会去做功课，才会结合你的培训和辅导去实践。
销售这个职业，遇到挫折和拒绝的比例，要远高于其他职业。所以，销售经理还要承担起政委的角色，对销售团队进行激励。
在销售团队的激励上，销售经理要注意三件事。
一是物质激励要保证基本公平。主要是两条：一是薪资，要保证干得多拿得多，理论上可以上不封顶；二是销售政策，销售人员做了你鼓励的事情，能够拿到更多的奖励。
二是多用精神激励。常见的形式是竞赛和荣誉。销售竞赛可以是团队与团队之间，也可以是个人与个人之间。通过这样的对抗，为大家树立一个阶段性的目标。
给荣誉可以分两种。一种是给予个人身份和体验的荣誉，比如成为销售精英俱乐部会员，把销售人员的照片张贴在英雄榜上等。
另一种是给予销售人员更多责任的荣誉，比如让销售人员作为内部高级教练去辅导他人，让销售人员的家人享受公司某项福利等。
三是了解每个人的需要，有针对性地给予激励。这需要销售经理给每个人做好职业规划甚至是人生规划，让团队成员明白“我为什么做销售”，从而为了这个动机付出努力。
销售经理往往是销售高手，靠着一己之力，也许可以在一定时期内拿下几个大单，扛住团队的销售业绩。但是，这样的行为对整个团队的长远发展没有什么好处，把自己搞得筋疲力尽的同时，也会让团队成员心生去意。
要真正带好团队，销售经理需要做好战略家、经理、教练、政委这四重角色，而且，四个角色都不可偏废。
