更新时间：02-02信息来源：波士顿咨询公司
本文首发自微信公众号“BCG波士顿咨询”（ID：BCG_Greatr_China），世界经理人经授权转载。
全球经济状况引发的担忧继续加深。主要经济指标尽显疲态；经济学家和政策制定者普遍预测未来增长会放缓、股市持续震荡、地缘政治风险也将攀升。对于商界领袖来说，为下一个经济下行期提前做好准备是审慎之举——但他们也应当提醒自己：逆境同样是一次赢得竞争优势的机遇。
为此，我们为带领企业直面未来的领导者提出了十项行动策略，帮助企业在下一个经济下行期发展壮大。
经济学家预测，虽然全球经济很可能经历下行，但最终不会陷入衰退。在研究了过去五次经济下行时期逾5,000家美国企业之后，我们发现企业的收入在经济下行发生前的三年，一般年均增长8%，而下行期间则每年下降1%。与此同时，多数企业的利润率和股东总回报也会下滑。业绩疲软或彻底失败的企业日益受到急功近利的投资者的胁迫——自上次经济下行期以来，这种几率增长了三倍之多。
但是经济下行也带来了机遇，企业不仅可以借机低成本并购、收购投资以增强竞争力，一些企业还利用这一契机实施重大的内部改革，优化内部架构。然而，经济下行时期，企业所面临的竞争风险也随之升高。在过去四个经济下行期，尽管经济形势充满挑战，仍有14%的企业提高了营收增长率和息税前利润（分别提升14个百分点和7个百分点）。与此同时，有44%的企业这两项指标出现双下滑（参阅图1）。
下个经济下行期的影响——以及制胜的关键——毫无疑问将因行业和企业的不同而存在差异，但还是有一些普适的规则。基于大型改革的实证研究以及对经济下行期影响模式、成功因素的分析，我们找到了领导者利用下个经济下行期实现发展的十种方法。
上一次全球经济陷入严重衰退已经是近十年前的事情了，商业环境在此之后已经发生巨大改变。虽然有些应对经济下行的建议依旧有效，但企业必须针对当今环境的特殊性定制战略。
企业领导者必须提前准备，预测多种可能的经济发展状况，并根据每种情况对自身的计划进行压力测试，来衡量企业是否有能力应对不同后果——从而锁定最大的潜在风险，并在必要时制定快速响应方案。
以往企业应对经济下行的经验证明，卓越的企业往往会提前预测、率先行动。除了削减成本这样为了生存而采取的防御性手段之外，企业也可以先发制人，进行可以实现长期繁荣发展的彻底变革。企业领导者则必须关注宏观经济和竞争对手传递的早期颠覆信号，在组织内引入紧迫感，确保在财务状况或竞争地位严重恶化之前采取必要的行动。
领导者在维持企业生产的前提下，也应关注新的增长方向，找到企业未来的增长引擎，针对不同业务采取差异化战略。换句话说，在经济下行时，企业应该继续投资于有可观增长前景的业务，同时在其他方面进行必要的裁减。
经济下行虽然加剧了企业的运营难度，威胁到企业的短期发展，但也为企业创造了新的竞争机会。那些目光长远的企业，往往更可能实现长期增长。虽然有人认为在经济下行期这种特殊环境下，这个逻辑不一定适用，但在2007年至2009年的经济下行期，拥有长期目标的企业仍然实现了更高的年增速（比其他企业高出4个百分点）和股东总回报增速（比其他企业高出2个百分点）（参阅图2）。
经济下行期可以检验业务的长期可行性——具有远见卓识的领导者可以利用这一时期来确认他们的变革目标是否足够远大。我们的研究显示，投资规模更大的转型项目更有可能取得成功，带来长期性回报。例如，苹果公司在2001年发布第一款iPod；美国经济同一年经历衰退，并导致公司总收益下滑33%。尽管如此，苹果仍持续改变产品组合、投资创新。2003年推出iTunes音乐商店、2004年推出新的iPod型号后，苹果开启了一个高增长时代。
被动防御型战略或许能帮助企业在经济下行期存活，但企业若要实现稳健增长，就必须考虑提高营收，主动出击。在过去两次下行期，收入增长是成功企业的最大驱动力，占股东总回报的近50%（所产生的影响是削减成本的两倍）（参阅图3）。为了持续产生回报，企业必须投资研发和创新，并在不同的阶段保持平衡的“组合押注”。
在最近几次经济下行期，除收入增长之外，股东总回报最大的驱动因素是投资者期待。鉴于投资维权活动日益频繁，甚至开始针对大型企业，领导者对投资者预期不加管理所造成的风险比以往任何时候都高。因为经济下行往往会使股东总回报和利润下降——这两种因素都会刺激急功近利的投资者，使他们对企业施压——企业领导者必须 “站在投资者的角度思考”，优化财务政策和当前业绩，同时与主要投资者建立稳固关系，确保投资者理解企业的长期战略。
罗斯柴尔德男爵在滑铁卢战役结束后说：“街头染血之时，才是买进的最佳时机。”在过去两次经济下行期，有意愿买入且拥有雄厚现金资本的优秀企业很可能找到比较便宜的收购机会。最成功的扭亏为盈类交易需要收购对象在同一领域、拥有相似的文化，需要树立更宏伟的协同增效目标并拥有在交易后迅速启动转型的改革方案。
为了应对经济下行，领导者的应对考量应该分为三个层面，其中既有被动反应，也有主动出击。各层面的必要关注点主要取决于企业的具体情况，但经历经济下行后反而变得更强大的企业，会在准备和应对当中充分顾及到这三个层面（参阅图4）。
● 维持基本运转。企业必须确保在经济下行期能继续存活下去，例如通过减少库存、更积极地管理应收与应付帐款，保护现金流；精简核心业务，提升效率与灵活度；重新评估业务的长期可行性，并在必要时剥离或关闭一些业务。
● 打造企业韧性。下个经济下行期可能伴随诸多维度上的高度不确定性。为了在未知环境下拥有卓越表现，领导者必须打造企业韧性，例如构建财务缓冲机制、应对意料之外的机会和威胁、缩短规划周期以提升适应力、招聘不同背景的人才等，为促进创意多元化奠定包容性基础。
● 增强企业活力。“弱者‘防守’；但强大之时，正宜进攻。”军事理论家卡尔·冯·克劳斯威茨（Carl von Clausewitz）如是说。在经济下行期表现卓越的企业通常主动寻求发展，而非仅仅采取守势。然而在当下，实现增长绝非易事。企业需要提升活力、增加对新选项的探索，增强实现长期可持续发展的能力，例如评估竞争对手的弱点并借势通过投资新产能或实施并购、建立衡量企业未来增长能力的指标、设定具有前瞻性的长期议程，以制胜下一个十年。
下个经济下行期将为许多企业带来考验，但也会为少数采取战略性方法的企业带来莫大的助益。只要保持长远战略视角、妥善投资、推动转型变革，领导者就可以带领企业在下个经济下行期过后脱颖而出。
关于作者马丁·里维斯（Martin Reeves）是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG亨德森智库主席。David Rhodes是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人。Christian Ketels是BCG亨德森智库的首席经济学家。Kevin Whitaker是BCG亨德森智库的经济学家。
