更新时间：03-23信息来源：国海管理咨询
成本是利润提升的重要路径，成本管理一把手工程。
去年和一个企业家聊天，谈到他企业的增长出路的话题，我们先从收入的角度，进行了20几种方式假设，企业家很认同，觉得收获很大。但是我指出，如果仅仅只是围绕“收入”寻求增长，是有既定风险的，很简单，利润=收入-成本。你企业收入再高，如果成本以同样的速度增长，那不是瞎忙活吗。
企业家对于这样的提醒不以为然，坚定的认为这一块他自己抓的很好，企业大大小小的费用支出他都严格把关，当时我们没有继续下去。
一年后，企业家拍拍大腿跟我叹气道，谢老师，这一年来原本能多赚上千万的，但是谁也没想到，成本前几个月高的吓人，特别是原材料。过去觉得控制得很好，真去深究，发现到处都是漏洞，今年辛辛苦苦一年下来，一分钱都没挣。
类似这样的企业很多，今天这篇文章，专门针对成本管理，看看我们的利润都去哪了？如何从成本管理的角度找到企业长期持续的增长之路。
不少企业家在最近一年的饿乌战争以及更为激烈的中美对抗后，都发出了生意越来越不好错的声音。
谈到降本增效，不少企业这样感叹：
1、 原材料涨价，物流费涨价，今年成本不上涨就不错了，还谈什么降本？
2、 因为体量有限，供应商毫无商量的加价，除非对质量和交期没要求，下游客户死活不让价，眼睁睁看着利润被吞噬。
3、 同样的客户下单价，别人敢签合同，我们却不敢签。
4、 物价的上涨，内部员工要求加工资，人工成本居高不下。
5、 内部管理混乱，钱花到哪里了？怎么花的？花出的效果？完全不清楚。
6、 明明是更拼更卖力的一年，却因为成本的水涨船高，依然颗粒无收。
结合多年对于中国企业的了解，特别是中小企业，大部分中小企业过去都活在顺风顺水的赛道中，习惯了高增长。在高增长较高利润的掩盖下，企业从未真正重视过成本管理，特别是端到端的成本管理，没有成本管理意识。
过去一昧寻求造爆品、搞营销，对于降本的有效举措反而没有经验，缺乏找到降本的突破点和达到降本结果的方法。
对于成本管控没有相应的组织配职、成本管理流程和机制，小企业一人兼多职，但是没有兼这个职，处于三不管地带；大企业没有专门的组织岗位进行管控。
这样的企业，对于成本的管控完全基于过去的经验，成本居高不下， 甚至不可控，实属不奇怪。
什么是端到端成本管理？
通用电气认为：“商业本质上是相关联的端到端流程组成的”。
西门子认为：“端到端流程是股东价值的源泉”。
IBM认为：“商业就是信息驱动的端到端流程管理”。
商业的本质是交易，从购买方有需求，到有价值创造方把价值打造出来，再卖给价值需求方，所以端到端，就是从需求原点出发到需求满足的闭环过程。
过去大部分企业成本管理的认知误区：
1、认为成本管理是后端采购部等主要花钱部门的事。
2、认为高质量理所当然等于高成本。
3、技术创新产品带来的绝对产品价值来收获商业成功。
4、认为自己的市场营销手段先进，利润提升靠的是业绩突破。
5、认为节约成本就是不花钱。
三方面做好端到端成本管理
企业只有树立全员、全方位、全过程成本管理的意识，从公司战略维度制定成本总目标，并将其分解到经营活动各环节、各部门，明确各自的责任和分工。
共识是企业效益提升的前提，构建全员统一的降本文化，把这种理念灌输到企业的每一个毛细血管，才能够支持企业建设成本管理的行动落地，才能真正使企业成本管理落实到实处。
和战略拉通一样，企业的成本管理也需要至上而下的全员、全方位拉通，才能全流程端到端进行有效的成本管控，挖掘每一个降成本潜力，不放过每一个机会点，才能有效的发现众多存在的隐性成本。
各部门抽调人员，兼职成为端到端成本管理专项小组成员，专项小组有明确的经营管理目标，清晰的岗位职责、工作流程和标准。
专项小组作为专业部门，领导和协同其他部门开展成本管理的专业化运作，通过持续实践找到最佳的降本增效的路径，并把它固化到流程机制中去。
在员工管理方面，注重人力资源的开发和培养，定期对员工进行培训，激励员工不断学习和创新，提高员工的业务能力和技术水平。
所以我们探讨成本管理的策略，正是要从企业、客户、价值传递中介方的角度思考如何进行成本改善，让价值最大化。
1、归零成本，它是一种革命性的成本优化
相较于归零成本管理，在企业内部，最优成本管理这一概念往往更为人所熟知，那这两种成本管理理念有何区别呢？
最优成本其实对应的就是马斯克讲到的比较思维。过去企业成本管理习惯通过同类找标杆，标杆变标准，标杆再突破，在互相比较中达到最优。这种比较思维，是一种渐变式的成本优化。
归零成本强调是把一件事结构拆解到最小单元，质疑每个最小单元是不是真的有存在的必要性及合理性。然后改变最小单元发生的条件，直接从根本上去消灭该颗粒度的成本。
案例：spacex，为什么火箭不能回收二次使用呢？
去火星移民是人类一个伟大的梦想，而成本问题就是最主要的一个阻碍因素。马斯克的spacex公司发现火箭成本6000万美元，其实燃料成本只占20万美元，那为什么成本还这么高呢？
马斯克将火箭的成本分解为几千个要素，同时使用最便宜的零件及组装方式，但成本依然超标。当时世界前三名的国家宇航机构，一致认为火箭只能一次性。而马斯克却提出质疑，为什么不能重复利用呢？通过团队的苦心钻研，马斯克在最后的3次实验中，成功实现了自己火箭重复利用构想，最终把发射成本降到了之前1/10价格，而这一切都是由一个普通的民营公司所创造的。
2、多问如何更能降低成本，保持对于成本投入的洞察
挑战过去存在即合理的固步自封的心态，对于先有的成本模块和成本构成提出新的假设，并对新假设进行论证。
譬如对于原材料的供应，我们需要对市场进行三个视角的洞察
看短期：要关注产业链的行情趋势，持续构建洞察能力与预见性，成本可能在一段时间内只能随行就市。
看中期：要持续内部聚量，与上游企业建立良好关系，获取相对竞争优势。
看长期：从物料、模块、产品、解决方案等各层级寻找替代，做好备份预案。
3、通过各环节节约成本
从研发、制造、营销、物流等各环节来降低成本，以获得成本竞争优势。
研发环节：产品处于绘图设计阶段时，就接受了分析评估，确保了低价格、高质量等方面的要求，从战略角度降低了成本。在产品的研发设计环节，采用以“模块”为导向的设计模式，即将产品分成不同模块进行设计。
由于设计的模块化，从而引发生产环节的变革，即根据研发需要进行模块化生产，相对于以往的流水线生产，生产环节更加灵活、有效。此外，模块化生产可以有效节约采购成本，不仅可以根据原材料的采购需要就近生产，而且可以有针对性地培养长期供应商。
制造环节：把部件和工艺做到了极致，把制造过程做到简单高效。例如，在华为内部，P系列的定位是“极致时尚”。经过长达五个月的反复推敲和细节优化，设计师才真正完成ID 设计，最终背面材质方案锁定为“玻璃”，这一设计思想源自手表工艺，意在表现钟表的精密与玻璃的和谐。
营销环节：
1.依据客户需求波动情况、市场环境变化等因素，对产品未来的销售计划进行预测分析，给出预测量，并不断滚动刷新。
2. 依据销售预测量转化物流货量单位，测算所需的物流资源，并依据销售计划的波动情况滚动调整物流计划。
3. 建立一套预测机制，协同审视预测结果与实际履行的差异，并且不断审视预测不准的因素和影响因素，来客户需求预测的准确性。
物流配送环节：点线面优化物流网络，仓储精益及作业标准化，物流计划牵引，降低等待浪费。
1. 优化物流网络布局及运输路径；
2. 通过物流工艺技术优化装载率、包装工艺；
3. 优化服务商合作策略，寻找战略合作伙伴，建立长期稳定的合作关系，以此获取价格优势。
宜家自成立之日起，就以低成本作为其产品生产的战略目标之一，并将这种意识贯穿于整个经营过程。比如，在研发方面，宜家产品的开发系列包含大约10 000种产品，而整个研发工作的基本思想就是：打造低价位、设计精良、实用性强的家居产品，为人人所有。
从设计研发开始，低成本已成为宜家的一种战略理念。在采购环节上，宜家与供应商保持着长久的合作伙伴关系，不仅对产品有着较高的质量要求，而且鼓励供应商之间的良性竞争。在这种模式下，宜家既获得了高质量的商品，又实现了采购环节的成本节约。在销售方面，宜家通过设定专门的店面，控制销售渠道，避免不必要的成本消耗。
在供应链管理方面，宜家制定了统一的标准。尽管所有的产品设计工作都是由宜家自主进行的，但为了最大限度地降低制造成本，剔除价值链中的非价值增值活动，宜家在全球范围内进行制造外包，每年有2000多家供应商会为此而展开激烈竞争。只有在保证质量的同时能达到最低成本的供应商才有可能得到宜家的大额订单。此外，为了节省供应链条的时间，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。所有商品首先被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，然后通过计算再决定产品的去向。这种灵活的供应链模式，节约了时间，也降低了成本。
在物流管理方面，宜家发明了平板包装的方法。“平板”包装，即拆解组合家具，使其成为“扁平”，可以实现一次性载运更多的产品。据统计，产品组装后运送，可能需要六倍扁平包装所需的空间。宜家在运输中所使用集装箱的平均填充率已超过65％，为了充分利用空间，有时甚至会把产品内的空气排挤出来(比如宜家的压缩包装枕头)。
成本是利润提升的重要路径，成本管理一把手工程。
端到端的成本管理本质是要具备战略成本管理思想，要提升到公司战略层面，拥有战略成本管理理念及技能，才能够让企业更好地完成战略升级和业绩快速提升！
