更新时间：11-02信息来源：华章管理
即使只有一名部下，对于这个部下来讲你就是一个出色的领导。
经营者是企业的领导，主管是某小组的领导。企业里会有各种不同的领导，在成长型组织里一定会有能力强的中层领导。
经营者看大局，很难深入到现场。现场的中层领导具体承担着实现公司目标的任务。
那么，优秀的中层领导是怎样的呢？
美国有一本著名的畅销书《Measure of Leader》，书中描述了对于领导能力的计量方法。
这本书里说明了计量领导能力最好的方法是“计量部下的行动”。
书中还写了这样的内容：“自己说自己优秀的领导，实际上是因为没见到过优秀的人。”
也就是说，即使不说自己优秀，看一看部下，对于这个领导是否优秀就会一目了然，部下是你的一面镜子。
作为中层领导的主管，有必要客观地观察一下自己的部下。
你的部下在采取什么样的行动？
是否在做着实现公司目标的行为？
如果认为“不，他们和我们不同，还是经验很少的部下。
这样要求他们，他们也做不到”的话，那么这个领导也可能和部下一样没有为公司做贡献。
因此，给部下发出正确的指示，让部下参加到实现公司目标的事业中，让部下出成绩，这才是你的使命。
你是否完成了这个使命，是通过部下来评价的。
但是，就像部下不能选择上司一样，上司也不能选择部下。从你的角度看，有时也会苦恼“如何让这个部下为公司做贡献”。
为了让部下做出成绩，你必须和他们正面相对。这里面既需要爱，当然有时也需要严厉。
现在的主管和部下，都有可能在不久的将来站到更高的立场，进入公司的中枢位置。
因此，从现在开始，他们就要培养站在更高立场看问题的能力。
你作为主管，如果能以部门经理的眼光去行动，你的部下就会以你现在的眼光去行动。
主管以部门经理的眼光行动的话，部下就会以主管的眼光去行动。
实际上部下的成长都是逐渐累积，让上司吃惊的戏剧性急速成长几乎是不存在的，如果这样期望就是不负责任的上司。
“大变身”的人的确是存在的，但即使这样，也是一些眼睛看不到的小成长累积起来的，直到某一天，这些变化可以清楚地显现出来，而绝对不是突然出现的。
那么，为了让部下累积这些小的成长，应该怎么做呢？
要做到这些，只有靠小事情的累积。
主管要对这些小事情要发出具体而明确的指示，还要尽量将这些小事情分解成更小的行动指示给部下。
有很多上司错误地认为“让他按自己喜欢的方式去做就会成长”。
这种方法只适用于非常少的一部分本来就很优秀的部下，有80%的部下，让他模仿优秀的人（也就是上司）才能成长。
为了促进部下的成长，上司必须说“细节”。
但是，这和碎嘴子似地找部下的错绝对不同，而是为了让部下更容易理解，给部下发出具体详细的指示。
为此，最好要有意识地使用“数字”。
● 不说“早点提交”，而是说“今天3点之前提交”。
● 不说“要多访问顾客”，而是说“1天访问5个顾客”。
● 不说“每天读书”，而是说“每天读30分钟书”。
而且，部下做到这些以后，要立刻进行表扬，加以认可。
部下不是一下子就能成长的。
要让他们将好的行动持续下去，最终产生结果，有了结果部下就有了自信，就会再进一步自发性地采取行动。
将部下引导到这个程度是上司的职责，这一点要铭记在心。
以有风度作为目标的做法只是自我满足，部下满意的是仔细教给自己方法的上司。
上司对部下的成长期望各种各样，像“希望提高沟通能力”，或者“希望锻炼一下创新的能力”之类。
对于自己培养的部下，很多上司希望他们有“有解决问题的能力”。
上司对部下所要求的解决问题的能力，不是指部下擅自去行动，而是指不管遇到任何问题，都采取上司所希望的方法去解决。
要想做到这点，上司最好让部下看看自己经历过的对很多问题的解决案例。
你对自己的部下说过多少自己失败的经历？
只把出色的成功故事讲给部下听，是不是忘了让他们听一听你失败的故事呢？
有的上司有下面这些担心：
“把自己失败的故事讲给部下听的话，他们会不会看轻我呢？”
“从部下的成长角度看，如果讲失败的故事，会不会反过来会影响他们的成长呢？”
但是，这是把意思理解反了。
当然，部下会崇拜能干的上司——与总是失败、无精打采的上司相比，部下会希望自己能够在卓有成效的上司手下工作。
但是，与此同时，他们也知道，永远成功的人是不存在的。
因此，对于只会谈自己成功故事的上司，他们会觉得上司在哪个地方说谎了。
另外，对于把曾经的失败经历讲给自己听的上司，部下会感觉到上司信任他们。
他们也会认为上司是“器量大的人”。讲自己失败的故事，一点也不会把部下对你的评价拉低。
更重要的是，对于很难取得自己预想成果的部下而言，让他们知道“任何人都会失败”是重要的。
很多部下比你想象的要脆弱，一点小事就会使他们心情波动。即使满怀希望地行动着，他们对自己的工作依然不自信。
现在出色地履行主管职责的你，刚参加工作时，应该也做过很多让上司批评的事情。正因为有了这些经历，才有了现在的你。
对于取得了好结果的人，应该给予相应的评价。但是，不要忘记的是要对过程进行评价。
我们不可能一下子就站在山顶。
开始时连登山鞋的正确穿法都不知道，只是在山脚下徘徊。但是，经过了这种过程，最后才可以一点一点地登上山顶。
在工作过程中，如果采取了正确的行为，就能到达比现在还高的地方。如果采取了错误的行为，就会停留在比较低的水平上。
也就是说，在过程中采取什么行为，就决定了在不远的将来取得什么样的结果。
对过程进行评价，从提高员工水平的意义上来说是非常重要的。
成为主管以后，在遇到发奖金之类的情况时，要求对部下进行人事评价的情况和成为主管以前相比，增加了很多。
在做评价时，你会对部下的哪些地方进行判断呢？
会不会不由自主地给予和自己投缘的人过高评价，而对于难于沟通的部下，确定为“没有干劲”呢？
或者，有没有“为了避免发生上面的失误，而是只看数字”的现象呢？
如果只是根据结果评价的话，对业绩最好的员工的评价不会变，但是，如果他们离开团队的话，你就会陷入很大的窘境。
你应该牢牢盯住的是部下的行为，在部下采取了好的行为时，要给予好评，在没有采取好的行为时，可以提出适当的建议。
关于作者：石田淳，日本研究行为科学管理人。日本行为科学管理研究所所长。株式会社WILLPM International创办人、总经理兼高经营责任者。
本文摘编自《培养下属的艺术》，机械工业出版社出版，内容有删减。华章管理（ID：hzbook_gl）原创首发，转载请联系授权。
