我在上周五的分享中详细阐述了目标管理对个人和企业的价值以及三大原则，那篇文章主要是从认知层面向大家解释目标管理为何那么那么那么重要的原因。那么本周我将通过几个具体的问题继续分享目标管理的相关知识，希望能给大家带来一些新启发和思考，以下是正文。

目标管理的4大特性 

问题1：目标设置要合理吗？

目标是不合理的。

目标一定是未来的目标，是对未来预测的目标。为什么目标要基于未来的预测，因为目标是解决未来问题的，而不是现在的问题。例如企业在设立目标的时候并不是看企业自身具有什么资源，具有什么能力，这些企业是要考量，但是更重要的是判断发展的趋势以及面对的竞争，如果不能够基于这些来设定目标，而是基于自身的能力和资源的设计目标，也许目标很合理也能够实现，但是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行或市场淘汰。 

所以我们说目标是不合理的，合理的目标多数是基于常规，基于过去经验、基于历史数据以及自身的资源能力所定出的目标。基于未来设立目标，我们更能在更大的范围和更大的视野里经营企业，确保企业的战术上保持战略的高度与执行。

问题2：公司所有目标都需要达成共识吗？

不是所有目标都要达成共识才开始行动。

对目标的认识会因人因层级而有所不同，就算是同一职级的人也会认识，所处的不同的部门，对目标的理解也不一样，当然，企业对他们的要求、应该承担的目标和计划也有所区别，正是因为有这些不同和区别，大家对目标的认识就注定了有差异。这些差异有时还表现出来是否公平公正的论调。目标是与人打交道的，只要跟人打交道，就没有绝对的公平和公正。 

企业是因目标而存在，有两个共识是需要的：一是要去完成目标才应该是我们的共识。所以我们说要做目标才是共识，允许对目标认识不同意见的保留。二是实现目标要用行动是一定要达成共识的，因为目标是做出来的，我们要去实现目标行动的合理性，把资源安排和时间控制把握好，把目标做出来，才有目标的结果。

所以，目标并不是关键，关键是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动的合理性，只有行动的合理，目标才会实现。 

问题3：是否授权让员工对目标负责任？

授权员工对目标负责任，这是肯定的。

相信员工能把目标做好，这是目标管理的理论前提。

管理学中关于人们工作源动力的理论，有X理论和Y理论，是由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。

X理论认为人们有消极的工作源动力，人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力，激励只在生理和安全需要层次上起作用，属于被动工作型。

Y理论则认为人们有积极的工作源动力。一般人本性不是厌恶工作，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能，多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会，激励在需要的各个层次上都起作用，属于主动工作型。

目标管理对人工作原动力的假设是Y理论，是相信员工能主动干好工作的，是愿意承担责任并为实现组织目标而努力的。所以授权员工在完成目标过程中对资源的处置权，以及承担相应的责任和工作压力，就是目标管理过程当中一定要体现的，否则，只授予了资源处置权，而没有相应的责任和压力机制，权力就会被滥用。 

问题4：目标一定要定量描述吗？

目标是可以激动人心的

如果运用OKR的管理方式，目标是可以定性描述的。而任务才是具体的。而定性描述的目标，有时更加具有激励力，更加激动人心。 

按OKR的目标管理模式，驱动组织向期望方向前进的定性追求的简洁文字描述。提供一个可以激动人心的简单指引即可。

比如：打造公司历史上最成功的营销推广活动，当年闹革命的时候提出的“打土豪，分田地”口号，还有改革开放初期提出的“让一部分人先富起来”的口号，都具有激动人心的意义。 

去年夏天，我们就做了一个大学生成长营的一个暑期培训，运用OKR的目标管理方式，对在全国范围内招募的四五十个志愿者制订了一个激动人心的“目标”，效果相当理想。在成长营开营之前，我们共同拟定了本次成长营的目标定位：做一次全国最好最精彩的终身难忘的成长营。

 一个做采购的志愿者的目标：我要让孩子们享受到贵宾一样的感受（当然，要省点钱）。

一个做后台服务的志愿者的目标：我要成为金牌幕后。

一个做教练助理的志愿者的目标：我要这次成长营成为让所有志愿者和同学们人生中最深刻的旅程。

一个做医疗服务的志愿者的目标：让“人人不生病的终极目标”在成长营发生

一个做茶歇服务的志愿者的目标：让每一个摆盘都赏心悦目、秀色可餐，我要把每盘水果都做成艺术品…… 

在整个开营的10天里，每天上午下午各有一次茶歇，我们的志愿者真的把他们10分钟的茶歇服务做成了艺术品，很多参加培训的学生都非常感慨。在全国组织了6场培训的总监说，这确实是他们做成长营有史以来，最好的茶歇艺术，这次成长营，也是有史以来最精彩最让他们感动和难以忘怀的一次培训。

制定一个激动人心的目标，是工作意愿度和内在承诺很好的驱动因子。 

目标实现的7个路径与方法 

1、期望强度

对目标的期望强度可以理解为，对实现目标的欲望的程度，欲望越强，实现目标的可能性越大。

我们把期望强度用百分比来设定。就有以下几种情况：

当期望强度为0时，目标可能不是他定的，他就真的不想要也不敢要，最后目标就很难实现。当期望强度为25%时，他可能说那个目标是随便说说，也不愿意付出。如果时间一到，你问他“你的目标有没有完成”？他可能会说，我说过这个话吗？这种期望强度，目标对他来讲仅仅是一个空想。

当期望强度为50%时，他可能有三分钟的热度，遇到困难就很容易退去，有时候可能想天上最好的人掉下馅饼，所见的目标十有**是实现不了的。

当期望强度为75%，很想要，但决心不够，特别是改变自己的决心不够，等、靠、要的思想严重。多数情况下靠运气成功，常常也说曾经努力过，但很快就改变了目标。

当期望强度为99%，非常想要。潜意识中那一丝放弃念头，不能排除万难，坚持到底，直到成功，付出100%比成功更痛苦。当期望强度为100%时，是一定要。不惜一切代价，不到黄河心不死，不成功便成仁，目标达不成比死还难受。他会想方设法去寻找到成功的方法。

正如我们前面所讲的，当期望强度为100%，相当于他把目标计划都当成了命令，这样的，目标感是相当强烈的。 

对我们实行目标的第一个路径，其实是意愿和意识层面的自己对目标的认同、要求与执行。在意识意愿层面，对目标有高度认同的时候，责任担当就会更容易在行为当中体现。这是我们从目标执行者个体的角度思考目标达成的路径。

这不是成功学，而是我们在意识层面的目标感，有时候我们也称为“活在目标里”。 

2、资源盘点，是寻找我们的实现目标的路径

盘点我们的资源，最重要是对现有资源进行盘点，当然我们也要盘点可能性的资源，也就是超越现有的资源，过去并不等于未来，盘点资源和可能性的资源，最重要的是，在我们可能的成本支出范围内，我们的资源可以覆盖的范围和区域，如果我们的资源不能覆盖，而是要达到的区域，企业就要寻找延伸覆盖区域的模式、渠道和方法，营销上的代理整合分销，等渠道模式，就是企业在现有资源未能覆盖的区域采取的最经济最有效的盈利模式。 

盘点资源，还有一个重要的内容是对目标执行人能力的盘点，以完成目标所需要人力资源的匹配。 

3、目标强度

目标强度首先要制定一个高标准的目标。一个组织唯一的最高指导原则是，对人以正面评价，对事负面评价。对人正面评价，指的是用人所长，避其所短。把人当正常人，平凡人看；对事负面评价，指的是对事情高标准要求，工作要具有挑战性，要做出不平凡的事。这里所说的不平凡的事，即是高目标的要求，当一个不至于高得超过了他的承受力的目标的时候，一个人的好奇心、有目的工作的心态就会与他的创造力相连接起来了。 

目标强度第二个要求是要聚焦目标，也就是焦点目标。所有的科学哲学的原则，最优秀的理论都是假设最少的理论，军事学上也有“集中优势兵力”这样最高效最直接的基本原则，所以目标在制定和执行过程中，目标要聚焦，每一个责任者的目标3~5个目标即可，要专注，不要分散精力，把最重要的精力用到最关键的事情上，这就是目标聚焦原则。

目标强度的第三个要求是时间目标，要制定一个长远一点的目标，而不仅仅是短期目标，我们常说，人无远虑，必有近忧，说的就是要制定一个长远的目标，因为只有长远的目标，我们才有更多的信心和愿望，而不纠结于短期目标的各种担忧。实际上，若定一个长期目标，比如10年的目标，我们几乎可以做成任何事情，而一年内几乎做不成任何事情。

我们的目标的强度反复强调，高目标、聚焦目标以及时间目标，是期待我们管理者要重视目标的设定，不仅有近期目标，关键的目标还有短期和长期目标的平衡，只有在目标制定过程中花足了足够的精力，制定出了合适的目标以及评价标准，就会减少绩效评估过程中的，不必要的争论，大部分绩效考核工作就变成了简简单单的统计工作了。 

如果有人问，销售人员业绩好，老迟到，怎么评价？老实说我也很难回答，因为首先要问是你的目标和标准是什么才对，而不是在评价的时候才定标准。 

4、实现目标的万能公式

PDCA的工作方法大家都比较熟悉，目标制定与完成过程中，计划、执行、检查以及改善提高，正是目标管理以及绩效管理工作的基本流程，PDCA工作方法本身就是目标管理的一个过程总结，实施PDCA管理就是实行目标管理的一个通俗说法。

在PDCA管理过程中，重点谈一下计划这个环节。计划管理是管理的一个基本方法和基本模式，管理者不会计划管理，就无法展开管理活动，管理是依靠计划管理来展开的，通常我们可以描述计划就是5W1H---做什么（what）？为什么做（why）?何时做（when）?何地（where）?谁去做（who）?怎么做（how）?

5、目标PK

体育比赛中，只有测量成绩以后才更加有动力知道自己的优势和差距，所以整个目标管理一定要有完成情况的记录，人一旦有了数字记录，就总想去改进它，所以我们说目标管理一定要做记录，如果一个员工在一家企业干了两年三年，他的整个目标和绩效都有记录的话，那就成了这个员工的职业贡献记录，改进它是理所当然的事情。

同时，我们还可以把目标完成情况以及绩效结果公布出来，让员工看到比较，在比较中发现员工的优势，也在比较中去寻找差距，这是一种客观的反馈形式，也是员工成长的另外一种总结方式。通过这种方式为下一次目标计划和绩效完成积累经验，人们总是通过经验来积累自己的能力的。 

6、目标是客户完成的

我们反复强调企业要关注外部，这是企业的战略思维，以及把握市场趋势的战略规划，因为目标首先是来自战略，管理永远都是为企业经营服务的。 

所以，目标是客户完成的，要告诉所有的员工和管理者，组织目标是创造客户，满足客户的要求是我们所有工作目标、工作成效的最终体验。重视客户的数量，重视客单价，重视购买频率，培养并保护好老客户，重视客户的终身价值，研究客户的偏好，提升客户的满意度，培养客户的好感等等，都是目标管理从体内所指向的内容，我们在做目标管理的时候，特别不要忘了这个出发点。 

目标管理有一个特别重要的因素是，关键的目标管理，所以对于所有的客户都一视同仁，是对我们服务资源的不合理均分。所以，不同的客户要分配不同的管理精力。

7、目标完成最重要的方法是：行动

很多管理者对于目标的设置非常在意，每一天都在分解目标，每个月都在检查目标是否实现，每个季度都在分析目标达成或者没有达成的原因，每一年都在做目标总结，不断分析目标达成的影响因素，其实对目标的实现没有太大的帮助。我们更多的是要把目标放在一边，花费所有的时间来讨论分析和总结，实现目标的行动，以及去做。 

就象小闹钟一样，只要每分每秒不停的走动，一年下来，3200万次也能完成，不必羡慕别人的成绩，自己也能完成。 

只要我们的目标落实到我们行动的合理性上，把资源安排好，时间控制好，然后去做，一点一点往前推进，去做，就是我们实现目标最好的路径。 

“去行动，去做。”才是目标实现最实际的方法，在实际做的过程中，总结成长，再实践。难怪彼得·德鲁克把管理称为“管理的实践”，我想就是这个原因吧。