在多年的增长至上战略下，企业进入越来越多的细分领域，业务越来越多元化，导致需求越来越复杂，需求的变动也越来越难以管理。而后端的供应链呢，层层库存加上重资产，就如一个大胖子，臃肿迟滞，响应速度慢，响应成本高（如图 1）。需求和供应不能有效匹配，能做快的做不便宜，能做便宜的做不快，就成了各行各业的老大难。
图 1：响应速度慢，响应成本高是供应链的共同挑战
供应链的速度和成本是个两难问题，只能平衡，不能取舍。而现实中，众多企业则是通过取舍来应对，要么牺牲成本，要么牺牲速度，最后都会陷入“响应陷阱”而难以自拔，如图 2。
对于技术含量较低，营销驱动的企业来说，我们普遍处于图 2的左上角，响应速度快，但响应成本高。在这些企业里，销售处于强势地位，经常说市场竞争如此激烈，我拿个单子多不容易，你们供应链就做不出来？对供应链来说，交期太紧，批量太小，定制需求复杂，加急赶工做出来，成本太高，得不偿失，做还不如不做。
不过作为支持职能，供应链在这些企业并没什么发言权，在一切向客户看齐的口号下，不支持销售可是大罪，那就只有“死”给销售看的份：加急赶工做出来，但成本高昂；建一堆的库存和产能，浪费惊人。这都保证了能够及时响应市场需求，保住了营收，却牺牲了利润，掉进了响应速度快、但响应成本也高的“响应陷阱”，生意做了，但增收不增利。
图 2：没法有效平衡成本和速度，企业普遍陷入“响应陷阱”
那些技术含量较高，技术驱动的企业，比如那些美日欧的“贵族”企业，则普遍处于图 2中的右下角。相比本土企业，这些“贵族”企业响应速度慢，相信跟日本供应商催过货的人有同感：你让他们加急赶工，或者多雇几个人，多买几台设备，那可不容易。但是，这些企业的整体成本虽高，成本变动控制却做得相当不错，每年都赚三个点五个点什么的，十年二十年如一日。
有一次，我到一家中欧合资企业，跟他们开玩笑说，在成本控制上，千万不要低估你们欧洲合作伙伴，如果我们也面临的是他们那样的高人工成本、高社会福利和严格的环保要求，就如笑话中说的员工三分之一的时间在度假、三分之一的时间在准备度假、三分之一的时间在从度假中恢复过来，你就能体会到，他们的成本控制做得有多么好了。
这些企业做的是“不见兔子不撒鹰”的买卖：你不给我订单，我就不给你建库存、建产能；但问题是需求一落地，“兔子”出来了，本土企业的“鹰”已经在天上飞了——他们早已建好产能、库存，把新生意给抢走了。结果呢，这些“贵族”企业保住了利润率，却牺牲了营收，做不到更多的新生意，不增长是个大问题，于是陷入了另一个“响应陷阱”。
或许有人会问，这些“贵族”企业，为什么就这么保守，难道就不知道做生意吗？不是的。就拿日本来说，如果让时光倒流三十年，日本企业就跟今天的本土企业一样，一直在买设备，建厂房，扩产能。但是，在失去的二三十年里，业务不增长，这些产能、人员、固定资产，就成了日本企业的心头病，花了好多年才消化掉。
这些“贵族”企业的“保守”，其实是多年来吃了很多亏，受了很多罪，变聪明了的理性选择。他们很清楚，人不能一直长个儿，企业也不会一直增长。当营收增长放缓时，或者经济处于周期性的低谷时，成本由于惯性还会继续上升，就会吞噬仅有的利润，先前为了片面追求业务成长，做法激进的企业早都死掉了，或者成了兼并对象。
但在国内，没有多少企业真正理解这些，并系统地做点什么。在过去十多年里，我接触了很多本土企业，发现他们普遍有两个误区：其一，对增速放缓、要过苦日子的心理准备不足；其二，对高增长、高成本的运营模式认识不清。
先说增速放缓。我经常问企业，生意能不能做完？大家都说做不完。我接着问，你去年长高了几公分？大家都怪怪地看着我。人不能无限长高，生意当然可以做完——当业务不再增长的时候，生意就是做完了，也是苦日子开始的时候。
在国内，经济一直在快速增长，收入也是，虽然会有周期性的调整，或者受全球因素影响，但无非是少增长一些。当成为成熟经济体后，增速放缓，就很容易被周期性的经济调整击穿，企业营收、个人收入不增长甚至负增长，日子就真的难过了。让我分享一些自己的亲身经历。
2003年，互联网经济泡沫破灭后，我商学院毕业刚到硅谷，所在公司一路从5000多人裁员到1900多。2008年金融危机后，硅谷裁员风潮又起，幸运如我者有份工作，但工资降了，奖金没了，收入下降三四成。2013年，我到欧洲出差，晚上在阿姆斯特丹吃饭，能坐上百人的餐厅，一晚上就只有两桌人（荷兰还算欧盟经济好的）。2020年，新冠疫情打击下的硅谷，家庭收入锐减，负担不起学费，我女儿所在的高中毕业生中，大约八分之一只能上社区大学（相当于清华附中的孩子上三本）。
如果没有经历过大面积裁员，没有经历过收入大幅缩水，就不能说是过过苦日子。我们动不动就说，中国人是过惯了苦日子的。这话过时了：过惯苦日子的是别人，最年轻的也是70后了，而现在做决策的人中，越来越多的是80后、90后。人的记忆很短，即便吃过苦，二三十年前的苦日子早已忘到脑后。还有，由奢入俭难：高增长结束后的苦日子，跟以前单纯的苦日子完全不一样。
长期的经济繁荣，长期增长带来的乐观，让我们作为一个整体信心爆棚，盲目进入太多的新领域，轻率地垂直整合，投建太多的产能，继续沿用大干快干、以做代想的粗放经营方式，直接造成高增长下的高成本，本土企业的另一大误区。且慢，我们不是低成本国家嘛，这“高成本”从何说起？
我这里说的高成本是指绝对成本，即制造单位产品所需要的材料、人工和设备的绝对量。比如同样生产一只塑料瓶子，我们用的材料、用的人工能比日本、北美和欧洲的企业少？我们的“低成本”，其实是人工成本和汇率偏低造成的假象。随着人工成本连年攀升，以及人民币逐年走强，我们在相对成本上的优势正在逐渐丧失。
整体而言，这二三十年来，我们是高成本下的高增长，相对更容易，因为一俊遮百丑，很多问题被高增长的光环掩盖；高成本下的低增长难做，因为稍不注意，成本就会吃掉仅有的盈利，这半年就算白忙了。对本土企业来说，高速增长的盛宴正在结束，我们面临的将是高成本下的低增长，或者不增长。
作者：刘宝红 来源：供应链管理专栏返回搜狐，查看更多
责任编辑：