“简化一线员工的工作，才能为顾客提供更优质的服务。”
作者：泽伊内普·托恩（Zeynep Ton）
假如你所在的零售公司销售停滞不前，作为新上任的高管，你的任务就是寻找增加收入的新方法。
研究了市场之后，你提出新增一系列商品，在你负责的所有分店销售。然而这些新品推出后，销售并没有如预期那样呈现强劲增长态势，于是你又启动了价格促销，并要求将新品摆放在门店中更显眼的位置。然而，销售仍不见起色。
你亲自前往各家门店调研，发现其中有一些并没有调整店内陈列，还有一些则根本没有将几周前收到的货物上架。一家门店的销售助理搞不清你的几种商品中究竟哪些是新品，而在人气最旺的那家门店，经理告诉你自从店面以新品为核心重新布局以来，总销售额不升反降，因为老顾客找不到他们习惯购买的商品了。
回到总部后，你研究了公司的员工和顾客指标，发现员工离职率居高不下，顾客对自己获得的服务水平极度不满，而这种情况已经持续多年。在这种情况下，如果你在推出新品和大搞促销之前先考虑做减法会怎样呢？
虽然本案例纯属虚构，但我和同事通过好工作协会同多家公司开展过合作，发现这种情况非常普遍，这很出乎我们的意料。
面向顾客的一线员工所从事的工作，很大程度上取决于并不负责管理此项工作的上游职能部门人员，例如销售和营销、IT、物流以及产品设计人员。遗憾的是，在我们合作过的大部分公司，上游职能部门的人鲜少考虑他们的决策会对一线员工产生哪些影响。
这些各自为政的职能部门会做出理性的决策，改进自己部门的指标，但大多数情况下，他们的决策只是基于先前的决策，各部门彼此之间并没有协调配合。
它们启用新的试点方案、报告、技术、绩效工具、流程、指令、配送时间表以及陈列布局，有时直到最后一刻才对配送、截止时间、会议和促销活动做出更改——这一切都需要一线员工在短时间内争分夺秒地完成大量工作。
结果是，上游职能部门的决策往往会降低为顾客提供的价值，因为这些决策使面向顾客的一线员工难以提供优质服务。
工作流程复杂，错误和返工现象频出，顾客因搞不清状况需要员工投入更多精力，员工又被乏味的任务绊住手脚，这些因素共同导致了生产率的低下，生产率低下使公司难以为员工支付更多的工资，低工资又促使离职率升高，从而造成高离职率和低绩效的恶性循环。
一线员工的工作量波动巨大，因此公司很难提供稳定的排班表，也无法依靠全职员工来运营。当员工因为总部的某个人改了主意就得将某项任务返工重做时，或者因为一条不合理的规则而无法满足顾客的要求时，他们的士气就会受到打击。
人手不足的情况很常见，因为无论是工作的数量还是其变动程度，通常都是远超上司的预期，从而导致员工过度疲劳，草率应对，服务质量开始下降。最后，所有这些超负荷工作都会带来焦虑，进而给员工造成损失。
研究表明，人们系统性地忽略了“做减法”这个选项。在与多家公司合作的过程中，我们还发现了一种倾向，即默认通过“做加法”（增加功能、产品或促销活动）来实现业务增长，但极少考虑以做减法为主要变革手段。
没错，领导者通常会采取关闭业务单元、出售部门或裁员等措施来精简业务，但这些措施不过是改善公司当前财务状况的生硬手段，结果往往会降低员工效率，损害顾客体验。
相比之下，在上游做减法是一个更刻意的过程，它涉及协调企业的各种职能部门以降低一线员工面对的复杂性，并对这些员工进行投入，帮助他们为顾客提供更加优质的服务。
01
上游减法如何发挥作用
为了开始做减法，上游职能部门应该到一线去，花些时间与员工交谈。同时，这些员工的管理者要找出影响他们工作量的最重要因素。在他们从事的这些活动中，哪些能为顾客带来价值，哪些会分散他们的精力？
对于提供的商品或服务也是如此：你能采取哪些措施，让顾客更容易找到他们想要的，或者确保他们得到的正是他们需要的，从而强化你的价值主张？哪些因素令员工的工作变得枯燥乏味、徒劳无功且不可预测？如何通过规划非面向顾客的任务或影响顾客需求来更合理地均衡工作量？
20世纪90年代初，西班牙连锁超市Mercadona在寻找提高竞争力的方法时，最先采取的举措之一就是停止频繁的促销活动，坚持奉行一直低价的政策。促销会造成顾客需求的高峰和低谷，给员工增加额外的工作，还会提高整条供应链的成本。
Mercadona希望通过提供最佳性价比、最优质的服务和快进快出体验来赢得顾客的青睐，而放弃促销在这三个方面都强化了这一价值主张。如今，Mercadona已成为西班牙最大的连锁超市。
与之类似，2017年，山姆会员店（Sam's Club）启动旨在改善顾客体验的转型，为此它必须解决员工离职率问题，并帮助员工为顾客提供更好的服务。
最大的举措之一是减少商品数量、停止频繁调价，这二者都涉及商品规划部门。多年来，山姆会员店一直在不断增加新品，结果导致商品上架所需时间延长，还提高了确保所有商品库存充足的难度。
门店经理们还被来自总部不同职能部门的请求搞得手忙脚乱。为了减少请求的数量，均衡请求的时间分布，并统筹协调，让请求在一天或一周中不那么繁忙的时段发出，山姆会员店设置了一个把关系统（它称之为ATC）。
如果HR、物流或商品规划部门想要启用试点方案或新工具，就必须在周一的全体部门会议上提起讨论并获得许可。这一举措让门店经理不必再浪费大量时间去处理来自总部的那些令人困惑且常常混杂不清的信息，还帮助他们稳定了一线的工作量。
所有上述减法都增强了员工提供优质服务的能力和山姆会员店的降价能力。前CEO约翰·弗纳（John Furner）告诉我的学生，顾客开始写信感谢他们聘用了更多店员，哪怕公司并没有这样做，只是因为现在店员有更多的时间为顾客提供服务了。减少商品种类的会员店开始从顾客那里获得更高的种类广度评分，因为顾客和员工都更容易找到所需的商品。
除了减少杂乱感之外，更少的商品还意味着更高的库存水平（因为需求预测准确度和运营执行效率提高了），以及为顾客提供更低的价格。
02
赋能上游做减法
许多高管意识到，他们加诸自身的复杂性给他们自己也带来了麻烦，但他们将其归咎于实现短期目标的压力。
“是财务压力逼得我们对所有人都面面俱到。”一位高管在好工作协会的一次研讨会上说，“这并不是一种战略。”即便如此，许多人还是不敢删繁就简，因为他们担心这样做会影响销量。
还有些高管觉得，他们被自己的激励政策（薪酬和升职）和孤岛式结构给束缚住了，因为这些因素阻碍他们根据自己的认知做出最有利于顾客、员工和公司业绩的决策。
例如，物流高管可能会认识到，加强配送的可预测性能够提高门店的效率和销量，但如果他们的激励政策同成本最小化挂钩，如果他们与管理业务其他方面的决策者彼此隔绝、各行其是，他们或许只能选择给门店带来不便的配送时间表。
在一些公司，我们发现上游减法一直没能完成，原因仅仅是公司并未将其列入工作重点。
在一家金融服务呼叫中心，近三分之一的呼叫量同复杂难懂的账单支付流程有关。人人都知道，只要修复这一流程，顾客体验和销售代表的工作效率就都可以得到改进，但从来没有谁优先考虑这种方案，因为他们没有认识到一线工作对于增加销售额和利润的重要性。
根据我们的经验，以赢得顾客为首要目标的公司能够有效地做减法，而且已经认识到做减法会给利润带来好处。通过端到端地关注顾客，它们得以摆脱孤立的、主要由财务动机驱动的决策，转向以系统和顾客为中心的决策模式。
以总部位于华盛顿州奥林匹亚市的宠物连锁店Mud Bay为例。它周一至周六营业到晚上9点，周日到晚上7点。员工们报告说，临近闭店时宠物店就已经是“死气沉沉”，因此他们建议提早闭店以简化工作。
但是，Mud Bay的一个团队分析了六个星期的销售数据，发现最后一小时的销售额其实很高，如果直接放弃，这部分损失几乎无法靠节省下来的工资来弥补。
许多公司遇到这种情况，讨论可能就到此为止了。但Mud Bay的领导层思考了提早闭店引起的连锁反应会给整个系统带来哪些好处：改善员工的排班表可以降低离职率，员工受雇时间延长，会有更多机会来获取咨询式销售所需的产品专业知识，而这将改进顾客体验并提高忠诚度，进而提升销售额。
于是，Mud Bay决定减少工作时间。结果是同店销售额非但没有下降，反而比前一年增长了13%。自2017年以来，Mud Bay将工作时间进一步缩短，而销售额并没有下降。
03
上游减法的效果
在上游做减法可以显著增强公司降低离职率（许多绩效问题的根源）和提高顾客忠诚度的能力。
我在研究Mercadona时，发现它的离职率还不到食品杂货行业平均水平的1/10。山姆会员店将时薪员工的离职率降低了25%。Mud Bay的离职率降低了35%。
上游减法之所以有助于降低离职率，原因有以下几点。第一，员工更加以自己的工作为傲，因为他们能做得更好。Mercadona的员工摆脱了繁琐的价格改动工作，从而可以用节省下来的时间去帮助顾客。
第二，通过在上游做减法，公司还能为员工投入更多的资源。2014~2017年，利润率仅为2%的Mud Bay却能将一线员工的工资水平提高24%。2019年，山姆会员店将切肉工、烘焙专家和组长等数千名员工的时薪在15美元的基础上提高了5~7美元。
减少工作量的波动性还能让排班表稳定下来。由于安排的工作量始终如一，Mercadona超市中依照稳定排班表工作的全职员工占比增加（达到85%）。Mud Bay得以将每周工作30小时以上的员工比例从69%提高到82%。山姆会员店在两年内将全职员工的比例提高了13%，并制定了稳定的排班表。
在上游做减法的同时增加对员工的投入，这二者的结合产生了一股强大的推进力。随着公司进入低离职率和高绩效的良性循环，它们就可以为员工投入更多资源。
根据麻省理工学院生活工资计算器（living-wage calculator）的计算，2022年Mud Bay为所有员工支付的工资都已足够他们养家糊口。2020~2022年，山姆会员店将员工的时薪提高了18%。
这些改变还有助于留住管理人员。哪怕是薪水可观的管理者也常常会感到疲惫不堪，因为总部指派的工作负担过重，而管理那些灰心丧气、缺乏动力的一线员工又给他们造成了巨大的压力。
得益于做减法和离职率的降低，他们如今可以有更多的时间来聘用并培养合适的人才。在职培训现在也可以由经验更丰富的人来执教，因为公司知道这些接受培训的新人有很大概率会留下来。
砍掉一大堆华而不实的产品、工具、折扣、报告、沟通和流程，就减少了公司实施标准化并对员工进行培训的工作量。
如果员工队伍能保持稳定，领导者就可以让他们参与影响其工作的决策，充分借鉴他们在岗位和顾客方面的经验与知识，从而提高生产率和士气。
史蒂夫·乔布斯有句名言：“我为自己做过的事自豪，但也同样为没有做的事自豪。”如果有更多的公司奉行此道，那么我们将看到更出色的工作，更满意的顾客，以及更优秀的个人绩效与公司绩效。
作者简介：泽伊内普·托恩，麻省理工学院斯隆管理学院（MIT Sloan School of Management）实践教授，好工作协会（Good Jobs Institute）联合创始人。她著有The Case for Good Jobs: How Great Companies Bring Dignity, Pay, and Meaning to Everyone's Work（哈佛商业评论出版社，2023年）一书。
本内容有删节
原文《公司运营，做加法不如做减法》
刊登在《商业评论》2023年8/9月号
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