创业“菜鸟”通常会犯哪些错误?
2022-10-21 22:48

创业“菜鸟”通常会犯哪些错误?

本文来自微信公众号:奇绩创坛 (ID:founders-first),对话嘉宾:Michael Seibel(YC 的常务董事)、 Dalton Caldwell (YC 的合伙人),原文标题:《为什么早期产品不该加很多功能?》,头图来自:视觉中国,前文链接:《创业,该怎么和用户交流?》《伟大的创业想法,从何而来?》


这里是 Michael Seibel 和 Dalton  Caldwell,我们会聊起 YC 创始人犯过的错,帮你避免重蹈覆辙。这一期里我们讨论了 3 个问题:


  • 早期产品该加很多功能吗?

  • 如何验证错误?

  • 如何看待众筹?


一、早期产品该加很多功能吗?


想象两个产品——一个功能很多但都不好用,一个只有一个功能但好用。前者明显要糟糕得多。


我们今天的第一个失误:“在我们公司,我们试图在确定一个使用场景是存在且可行之前,就在产品中容纳了多个使用场景。”


这是非常常见的问题。我们称之为“煮沸海洋”(Boiling the ocean),这意味着,你正在尝试做一些基本上不可能、非常难的事情。你所有的直觉都建立在一个完整产品之上,而不是先让一个用户进入这个精心设计的计划当中。在获得第一个用户之前,你不应该急着就把产品全部建立出来。


我想每个创始人创立公司时都在他们脑中撒了一个谎,那就是他们知道客户想要什么,也知道如何解决客户遇到的问题。


事实上,在把产品真正放在用户面前之前,你做得越多,就越让谎言肆无忌惮。一旦你把在产品放在用户面前,你就可以真正了解到你的假设有多少是正确的,有多少只是一个让我开始创办这个公司的借口,但如果你想用它解决用户的问题,可能这是不怎么样的谎言。


谷歌病(Googlitis)


我发明了一个词“谷歌病”。人们看着今天的公司,却不了解他们早期看起来什么样。他们只是比照谷歌和自己当前的产品,然后就觉得自己是下一个亚马逊,所以我们要加入亚马逊的一切功能。但实际上,亚马逊开始也就是一个很简单的网站,只卖书,其他什么事情都不做,它甚至当时没有做得很好,哈哈哈。


Opensea 的例子


让我们来谈谈其他的, Opensea 是一个很好的例子。


它一开始也非常简单,现在的 Opensea 已经成为时代潮流,真的很有名,如果你像一个普通人,你就会感觉到 Opensea 不是无缘无故突然产生的庞然大物。


2018 年在 YC,Opensea 的创始人们开始得很艰难。他们改变了最初的想法,然后转向做 Opensea。他们实际上花了大约一到两年的时间,专注于开发一个简单的网站,它只允许你买卖 NFT,只是仅仅能用的水平。


如今,他们每天、每周都会发布大量功能,但还没有自己的数字钱包。今天你会注意到,如果你使用 Opensea,必须使用第三方钱包还,有其他很多东西他们没开发。


然而,通过打磨和极度专注于简单功能,他们做出了人们想要的东西,达成了网络效应,然后繁荣起来了。有一天,我们都醒来发现,Opensea 已经是世界上最热门的公司之一,价值数十亿美元,每个人都想投资。


但别忘了,在他们默默无闻的两三年里,一直在努力做最简单的事:开发一个只做一件事的产品。后来这个网站唯一的功能是购买 NFT 并转移给其他人。在他们添加真正复杂的功能之前,还有很多基础工作要做。


就像这个故事一样,Opensea 的打法之所以奏效,是因为开始时他们把交易这件事变得很简单,现在才逐渐让产品变复杂。所以,如果有人想与他们竞争,或者也成立一家 NFT 初创公司,他们应该先做简单基础的事情,不要试图一开始就模仿其他人做的功能。


Gusto 的例子


另一个例子 Gusto。当他们通过时,实际上已经是冬天的第二轮 YC 创业营了。


如果你今天看 Gusto,你会说:哦!你可以生成工资单,处理福利,制作组织结构图,查看养老金信息——Gusto 就像一个令人惊叹的人力资源工具箱。


但 Gusto 刚成立时,它是一家名为 Zen Payroll 的公司——他们只做了工资单这一件事。那时候如果你不使用 Zen Payroll,你必须打电话给 ADP(编者注:世界最大的人力资源管理公司之一),ADP 会带人到你的办公室让你签一堆东西,这样你就可以生成工资单了,然后每个月必须打电话给客服说:“我确认,我确认要生成这个月的工资单。”


曾经,ADP 的做法已经是最先进的了。Zen Payroll 却想,我们可以在网上就完成这一切,只要做这一件事,用户就会喜欢上的。你会注册 Zen Payroll,然后忘记它,因为这就是一份好用的工资单该有的样子,你不用再想起它。


想象一下如果 Zen Payroll 当初有很多功能,但非常不好用,那其实比只有一个好用的功能要糟糕得多。假设你能得到医保、福利、养老金和工资单,但这些功能加在一起却不起什么作用,甚至你有时会因此失去财富。


是的,你会很生气,肯定会讨厌那样。产品有一大堆功能但十分不可靠,往往是你开始讨厌一个公司的开始。


二、如何验证错误?


下一个问题,这是一位 YC 创始人写下的一段话:


“我们从海外市场复制了另一个成功的商业模式,并错误地认为产品市场匹配是既定事实——如果产品在 X 国有效,如果产品就能在 Y 国有效。我们很快就扩大了招聘规模,但等意识到用户并不想要我们的产品前,已经烧掉了很多钱。”


这是经常发生的事情。但棘手的是,投资者往往喜欢为这些想法提供资金,因为这是一个非常直接的投资逻辑。如果这玩意儿在这里管用,那在那里应该也管用。这些公司通常试图拿到投资,但在融资后却失败了。


你怎么看这个问题?我想这也适用于我,获得投资者、媒体、朋友或员工的认可,赢得一场创业竞赛……无论这意味着什么,都是好的信号。你知道,我已经被认可了。你可以从这些经历中获得认可,但设想中的产品仍然可能做不成,当你意识到这点会觉得可怕。


最终是你对这件事不负责,不是除了你这个创始人之外其他人的问题。你在这件事上需要自力更生了。


如果你能通过驾照考试拿到驾照,那意味着你是个好司机了吗?我想我们有驾照的人都知道,拿到了驾照,司机不一定开得好车。你知道,驾驶质量的区间是很大的,很多人的驾驶习惯可能有问题,但除非警察把你拦下来,不然你可能意识不到。大多数情况下,即使你有驾照,也会遇到各种麻烦。


这就是我的看法,你可以有你的创业执照,告诉大家:我有一个网站,写了一篇文章,筹了一些钱。但有这些事,你也真的能做得很差,没有“警察”会来阻止你。


第一性原理


我认为这些失败都有历史渊源。我仍然觉得,大多数创始人回顾他们过去所做的一切,过去所发生的事情,会发现他们学东西不并遵循第一性原理。


棘手的是,你过去学到的所有方法,在创业这领域都不起作用。你必须去观察问题,与有这个问题的人交流,试图弄清楚发生了什么,并反复迭代。但没有人在学校里是这么学东西的,你学物理是有个物理老师。没有人会把一块石头从楼上扔下来,然后看着它下落,再去试图弄清楚到底发生了什么。你永远不会这样学物理。


所以我认为,当这些创业者开始创立公司时,他们寻找的是老师。老师是一个简单的捷径,没有老师的话,学物理得多困难啊。有趣的是,我们交谈的重点都是告诉听众怎么与用户交流,找出问题的答案,然后,有观众给我们发邮件问:你能给我什么建议吗?


他们根本没有抓住我们的重点。我们一直在说的也许有点令人生畏,但权威人士也对这些问题没有答案。如果你正在寻找一个权威人士来告诉你答案,这个想法是很好的,但你仍然没理解我们想传达的要点。我们在告诉你,要去寻找最原始的真实回答,没有什么能够代替这些最真实的答案。这个过程可能会很痛苦。


我也很希望能告诉你,我们有所有问题的答案。我们没法让找真实答案变得不痛苦,但对你坦诚相待应该是件好事,告诉你,这样做到底会有多么困难,让你知道这并不容易。


但我发现令人沮丧的是,投资者经常犯一种错误。投资者往往认为创始人不需要寻找这个真实答案,觉得你可以直接把解决方案从 A 搬到 B。他们给这些公司钱,然后这些公司开始招人,雇佣执行层和员工。这就是为什么当你两年后和一些 YC 公司交谈,他们会来找你说,这东西好像行不通。这就是我看到很多 YC 公司去筹很多钱,无视我们两年,当项目行不通的时候,就带着一个 50 人的团队来找我们问发生了什么。


你有为任何人解决了任何问题吗?让我们看看关键数据,比如你向人们收取费用,那你的收入是多少?他们可能会说:“我们现在并不真正关注收入,我们希望增长。”我们了解的这家公司说:“在增加购买我们产品的客户之前,我们必须增加购买产品的潜在客户数量。”


让思路更清晰


让我感到安慰的是,当现金流只能支撑 12 个月时,“只求增长”“扩大潜在用户”这类神奇的想法就开始消失了。


这很有趣,如果你观察某个人或公司的表现时,比如他们有 18 个月的现金流,但当 15 个月过去的时候,他们已经无路可退,决策质量会变得很高。


在生死存亡关头,人们可以做得非常好。如果有一种方法能你把执行和思考的质量封存起来就好了。你希望除了危急关头之外,平时他们也能做得很出色。


这让我想起了上大学的时候。当作业到提交的截止时间了,论文成绩不错,但其实你一直没有去上课。最后 24 小时里,你也可以做得很好。但你其实可以平时就规划作业,而不是像火警一样去赶作业。这真的有些令人遗憾。


对我来说,唯一有效的解决方案,就是做那些很难筹集资金的公司,过得一直就像在救火的消防车一样,哈哈哈。


保持纪律


回到人身上,最好的创始人都是有纪律的。纪律指的是,当没有人强迫你或者没有紧急情况时,你就做了正确的事情。


我认为,天才常常被误认为是拥有纪律的。很多人认为,某个人比所有同龄人都出色,是因为那个人更聪明。这是假设同龄人真的在做那些他们挂在嘴边的事(比如学习、做项目),而不是去招聘、参加大会,或者被记者采访。保持纪律的目的是保证自己不被分散注意力。


这应该会让很多人感到安慰,每 1 分纪律可能会失去 5 到 10 分的智力,但表现仍然更好。


有趣的是,我们见到过很多人,你认为他们在很多事情上都会做得很好,但我们不确定他们怎么分配自己的时间。他们有一份很好的简历,但似乎他们没有真正去做什么。我们都知道那是什么样子,比如回到大学,你有很多不去做某事的理由。


那些成功的人似乎更擅长这一点。如果你看他们的日程表,跟踪他们,会发现他们似乎更擅长专注地工作,没有什么特别的。


顺便说一句,你不能改变你天生的智力,但你可以在这方面做得更好。对喜欢拖延的人来说,做专注的工作也许有点痛苦,但做得越多,你就越不痛苦。所以,聪明人当然有优势,但努力工作也非常令人敬畏的。作为一个创业公司的创始人,懒惰的竞争对手是你的朋友,当你的竞争对手专注于错误的事情,是个好事。


三、如何看待众筹?


我想谈谈我们从硬件公司的众筹中学到的一些东西。


这里有个问题,如果你需要生产很多产品,批量订购要便宜得多。比如说,我们想要做我们个人的 T 恤衫,批量订购同一件 T 恤比一次一件要便宜得多。众筹平台 Kickstarter 是有道理的,因为你可以筹集资金,然后马上卖掉T恤。


其实,我们有个 YC 社区,叫做 Teespring,就是让人批量订购一批 T 恤,但它没有很成功。所以你得到一大笔钱,然后,如果一切都很完美的话,你设计、生产 T 恤,你在 Kickstarter 所有的支持者都得到了产品,每个人就都很高兴,皆大欢喜了。这就是 Teespring 的工作原理,就像这样,然后你就慢慢能成为下一个苹果公司。


我想人们可能没有听出讽刺,给外国观众解释一下。刚刚我在讽刺。


让我们看看在实践中这些公司到底发生了什么。


他们不知道如何制造产品,不知道要花多少钱,不知道这东西应该花多少钱。因此,他们向用户售卖产品,甚至不知道正确的价格该是什么。购买它的人不知道要花多长时间才能制造出来;制作它的人也不知道他们需要多久才能做出来。我们甚至还提到最大的问题,就是他们不知道这件事是否真的解决了某个问题。但先有了很多钱,有了大家的很多期望,很多未经测试的计划。


这就是有趣的地方,能为你的硬件公司众筹似乎是世界上最棒的事情。但事实上,这也是让你在互联网上声名狼藉的好方法。比如,“这里有一个 200 美金带搅拌器的冷却器,支持我的 kickstarter 吧”。结果你不发货,持续发送更新说狗吃了你的家庭作业,中国新年到了,或者什么意外发生了。人们会真的恨你,你就像反派,成千上万的人花很多时间试图跟踪你,要你退款,并称你为骗子。我们看到过这样的事件毁了一些人的生活。


我认为创业世界中,越来越多其他领域开始了类似的众筹模式。因为如果你是一家硬件公司,其他人都在这样做,你不众筹的话看起来就像个白痴。


这可以回到到一个道理:当每个人都在做某事时,并不意味它是能行得通的。


众筹就像是一个六、七年的周期。我认为它仍然可以很酷,在某些情况下是一种很好的工具。我们的创业者在七、八年前认为众筹是一剂灵丹妙药,是终极解决方案。比如如果你是一家硬件公司,唯一能行的方法就是做个众筹。


现在,众筹仅仅是个帮助你推向市场的工具。老实说,真正可行的是,在你发货并迭代了几个版本之后再开始众筹。


如果有人正在做一家硬件初创公司,我认为最好的做法是你在早期阶段不众筹,等到第二第三版本,准备大规模生产时,再去众筹。起码你就不会在互联网上制造数以千计的敌人,他们不会认为你是骗子。我相信这些提出点子的众筹者其实心都很好,我不认为很多人真的是想骗任何人,但你的人品对互联网上的陌生人来说并不重要。


有一个更好的策略,做一家软件公司更容易。我们都清楚地知道,在加密货币领域发生了很多与此相关的事情。要知道,如果你大规模地在网上从人们那里获得金钱,他们理所当然地会在网上追究你的责任。这件事看起来是人们在互联网上免费送钱。


我明白为什么人们想获得这些钱,但你得明白这是有代价的。如果人们认为你用产品欺骗了他们,这对你的生活会很不利。这都是有代价的,没有免费的午餐。


从这个意义上说,要意识到这一点,如果另一边的人开始试图追踪你,这并不好,它会永远改变你的生活。在创业世界中,有些事情就像一击必杀,这就是其中之一。当你牵连到足够多的人,却搞砸了这笔大钱,这事就永远不会离开你了。你会永久地得到一页维基百科介绍,这绝不是你想要的。


本文来自微信公众号:奇绩创坛 (ID:founders-first),对话嘉宾:Michael Seibel(YC 的常务董事)、 Dalton Caldwell (YC 的合伙人)

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