作为老板，你是否因为忙碌的工作而耽误了参加孩子的生日、以及朋友组织的活动？在休假时，还不停地查着工作邮件、给客户打着电话、或者担心由于你不在公司而所有事情可能会变得一团糟？

你是否感到员工好像都是在浪费着宝贵的时间？他们在公司里做着超负荷的工作，并帮你把工作做得很好，你并不是如此想的。事实上，你发现你对自己对花费时间去帮助你的员工成长早已失去耐心，于是，你继续做着他们的工作。你会想当然地认为，这样做要比培训员工容易得多，至少不需要为纠正他们的工作错误。然后，你会发现你的工作时间会变得很长而且你也会感到工作做得越来越没有效率。基于此，你开始对你雇佣的员工开始失望、沮丧，但是，他们似乎并不在乎你、也不愿听你说。

作为老板，你有机会和责任去挑选团队中你想要的人才。即使你最近已经晋升、或雇佣了几个人，也请记住：你必须挑选你是不是想要他们在你的团队中。我必须要郑重其事地向你建议，挑选团队是你一项责任重大的特权，必须要慎重、谨慎。

优秀的老板会花时间去评估他们的团队。

首先，他们会很清晰地界定：什么是优秀的人才？优秀的人才是指，那些有合适位置的合适人才。

这是一个看似简单的描述，但千万不要被弄得晕头转向了。什么是“合适”呢，我们在与客户沟通的过程中，会帮助客户梳理并清晰地界定他们的核心价值观。要定义合适的人和让他们坐在合适的位置上，是需要运用一些工具来进行解释：

1、很多老板在雇佣人时没有人才标准。他们抄袭他们读到的或听到的关于其它公司的企业文化和优秀人才标准，并没有把这些标准或文化与自己的公司的实际情况结合起来，这个问题对公司造成的负面影响是很严重的。比如，招聘来了人才，却发现并不适合自己的胃口（是指自己的文化和用人理念）。因此，作为老板，你必须明确自己对于角色的定义，你还必须愿意从事定义你的企业文化所必须的工作，然后挑选符合你的企业文化的人才，这些人才持有与你相同的核心价值观并很开心地与你一起工作，他们有能力胜任工作。这是创造一个让人们积极参与的环境的第一步，作为企业的老板，有着义不容辞的责任。

2、要定义“合适的人”。在《基业长青》一书中，吉姆.柯林斯发现，凡是生命力很强的公司都有一种文化，这种文化定义了他们是谁，他们的价值观是什么，以及是什么吸引了一批志同道合的人。你的核心价值观驱动了你的文化，核心价值观定义了一个组织的灵魂，即什么才是真正重要的。这些企业之所以经久不衰，是因为它们在接受考验时，会引导企业度过“关键时刻”。在1989年，英特尔公司面临着“倒闭”的风验，但正是由于摩尔定律和安迪.格鲁夫的绩效（OKR）文化让英特尔打败了日本的商业竞争对手。在面对企业文化时，只有适应这种文化的人才知道该做什么，因为他们能感觉到为什么这很重要。相反，那些不适应这种文化的人会觉得如此做是不合适的。核心价值观已经存在那里了，你不可能再重新造一个，与你的价值观一致的人就是“合适的人。”

其次，优秀的老板会进行看看自己的人才是否适合。当你有了企业的核心价值观后，你就需要进行人才分析了，这时候，是需要用一些专用分析工具。

假如你的核心价值观是：1）诚信；2）做正确的事；3）做你说的；4）谦逊的自信；5）帮助第一。

假定你有3位员工，王明、李月、张进。

你可以进行设定三个标准，比如：“+”代表他们大多数时间都能遵守核心价值观，因为没有人是十全十美的。“-”代表大多数时间他们不能遵守核心价值观。“+-”代表有时他们遵守核心价值观有时不遵守，意味着时冷时热。

通过以上操作、分析，你最后会得出一张图表，上面清晰地反映了你的员工哪一个是符合你的核心价值观，这时，你也会知道，你为什么花钱去让他们同你一起工作，每一个员工都有着很多个人爱好，如果你花钱买了他或她的某一个爱好，这个被你购买的“爱好”就转变成了“个人工作优势”，你的责任就是如何发挥员工的个人工作优势，同时，形成一个优势互补的团队，这就是绩效管理，你可能对于“责任”的理解还有些疑问，责任是“领导”和“管理”的综合产物，领导是一种愿景，或称作方向，是在组织上进行工作，要创建一个开放的环境。而“管理”是一种清晰的期望，在组织里“做”，更多的是沟通。

再其次，你需要进行定义你的“位子”。你也可以理解为职位。作为老板，你需要定义向你报告的功能单位或部门，这就是“位子”。之所以成为了“位子”，是因为你精准地定义了你对将要填补这个“位子”的人的期望。每一个“位子”大约有5个主要角色和职责或工作描述。

请记住，要定义一个“位子”，列出5个主要角色和职责，尽量保持简单，不要列出的是一大串“工作活动”的清单，从我们的研究来看，少即是多！！！这能让人们很清晰地知道组织对他们的期望和目标。

接下来，你需要给这个“位子”起个名字。“位子”就是有着名字和已定义好的5个角色以及职责的功能，我们为客户进行了以下界定，仅作为例子供你参考。

名称：HR经理；姓名：张文；1）领导、管理、责任，2）制定HR政策，3）建立HR流程，4）进行HR报表分件，5）行政管理。

紧接着，你要决定向你报告的部门或组织的职能和成长情况，不是指现在的状况，而是指未来六至十二个月期间需要达到的目标，我们正为客户提供的OKRs（目标及关键成果）工具就表明了三件事情的逻辑，即目标---关键成果---活动，是一个因果关系，最终是为了实现组织的目标。

最后，随着“位子”的清晰界定，你就要准备好去评估你的员工是不是正在合适的位子上。再强调一次，做他们得到的，想要的，并且有能力胜任工作。在回答这些问题时，没有“或许”，只有“是”与“不是。”这时候，你一定知道了人们是否在目前的岗位上胜任，但是，如果你还想努力地带领团队前行，是时候为合适的人，围绕你的核心价值观建立一个公司能接受的最低标准和合适的“位子”了，包括人才理念等。

当你完成了“人才分析”和建立了人才标准后，作为老板，你需要准备去处理以下四个人才有关的问题：

1、合适的人，合适的位子；

2、合适的人，错的位子；

3、错的人，合适的位子；

4、错的人，错的位子。

对于以上四个人才有关的问题，你可能会很好奇，也可能会不屑一顾，因为你想知道为什么我强烈建议你考虑合适的人在合适的位子上。

要回答这个问题，你需要问你自己：这四个问题，哪一个最占用你的时间和注意力呢？你可以想象一下当你周围都是处于合适位置上的合适的人时，你的世界是怎样时，你一定会同意我的观点：让自己的身边全部是优秀人才，不仅值得做，而且一定能做到。

“人才分析”工具不仅给了你一个对优秀人才的定义，同时，也将有助于你提高为合适“位子”选拔合适人才的能力。伴随公司人才标准的建立，这个工具是相当实用和简洁的工具，被我们客户和学员所使用，有了这种清晰的思路，你就可以持续地雇佣、解雇、评审、奖励和认可你的员工了，你能确保在每一个位置上都是优秀的员工。