本文首发自陈春花教授唯一官方微信公众号：春暖花开（ID：CCH_chunnuanhuakai）

导读：充满不确定性的全球环境对企业的巨大挑战，要求企业必须自我变革。变革很难，自我变革更难，难在什么地方？优秀企业是如何自我变革的？如何调整公司内部能力？

从全球来看，当下的经济大环境充满了太多不确定性，甚至有很多冲突，情况变得很复杂。在这种环境里企业经营就面临着巨大挑战，可能过去所有的经验都不再有效，这要求每个企业家需要用更宽、更多的视角去审视，不能简单凭过往的经验做出判断。

这种改变涉及到最重要的要求是革自己的命，这是最难的，但也是必须要做的。

革自己的命，难在什么地方？

第一，突破原有的思维方式；

第二，摆脱过往的经验；

第三，要战胜你自己。

2013年-2016年，我曾经带领一家传统企业（新希望六和）进行彻底的转型，要求组织转型和业务转型同步做，当时给自己的压力很大，限定在三年内完成。

在进行前三次大的组织变革过程中，所有的同事都很痛苦，甚至还因为变革出现了企业利润下滑的情况。这都是组织变革必须承受的代价，到第四次时我的同事就觉得很正常了，甚至问我什么时候进行第五次。

第五次组织变革完成之后，企业已经成功转型，我就卸任了，后来写了一本书叫《改变是组织最大的资产》，对于这次企业转型进行了系统的梳理和思考。

如果一个组织能养成自我变革、主动接受变化的习惯，认为改变是正常的，把改变看作组织文化的一部分，这个组织的生命力就很强。

1.优秀企业都是自我驱动变革

我从1992年开始跟踪中国五家优秀的企业，对这些优秀企业进行了近三十年的持续研究。我们发现，它们之所以优秀是因为做到了三点：

第一，它们不断用增长来应对变化。企业本身要有一个思维逻辑，这个思维逻辑就是你需要增长。

第二，不断地变革自己，不断地用持续的变革让自己获取成长。当拥有了自我改变能力的时候，增长能力就会体现出来。

第三，回归到市场规律本身。比如今天是互联网的时代，这就是市场规律，回到这个市场规律，才能保持增长。

它们内部有一个自我生长的内涵，这个内涵表现在两个地方：

一是持续不断的变革转型；

二是持续的自我更新。

比如华为，它的增长非常强劲，现在不仅仅是中国的管理学者研究它，全世界的管理学者都在研究。华为给我印象最深刻的三个东西是：

第一，它们一直在强调没有成功，只有成长。我一直很喜欢这句话，我去华为感受最深的是他们很少跟你说历史，永远给你介绍的都是未来。如果想要很高的增长，其实很简单，去看未来，不要说过去。这就需要自我批判、放掉曾经的成功、永远有危机意识。如果一个企业能够融合在人类未来生活的基本方式上，这个企业不会有压力。

第二，它们一直用自我批判驱动成长。他们很少批评别人或者评价别人，他们基本上都是在评价自己，不断反思自己。

第三，它们具有非常强烈的危机意识。我们很多时候看到这家公司不会满足已有的东西，它们永远都是在一个最危机的状态下做出选择。

2.不能自我否定的变革，只是理念的巨人

我常常让同事分析稻盛和夫带领日航一年产生巨大利润的来源到底是什么？利润的构成超过50%，其实是他内部一年降成本超过50%。这是一个什么样的自我革命的精神？如果没有这样的自我革命和自我挑战，很难创造这个奇迹。

我们在谈企业面对这种变化危机、这种处理情况的时候，其实你有一个东西是可以把握的，这个东西就是自我变革。

我看非常多人在谈转型和创新，但是我觉得所有的转型、创新、变革，如果不是对自己来的，仅仅是理念，是非常可怕的。如果你不能调整自己的变革，你就没有办法真正落实到底。所以我去引领企业变革的时候，我给的主题只有一句话：向自己挑战。

3.要向自己挑战什么东西？

向自己挑战，挑战什么？是整个过程全部的挑战。从转型的构成要素来讲，从战略开始调，调到整个公司的价值重构，然后调短期要盈利。

1.转型不能以牺牲盈利为代价

有人跟我说转型就要付出代价，我说转型不能以牺牲盈利为代价，牺牲盈利为代价的转型我个人认为仅仅是理念。

我们一定调整对整个资源的理解，如何开放和组合，更重要的是在原有的体系里长出新业务。

我们很多时候不能转型的原因就是：任何新的东西在体系内都会死掉。

什么样的东西可以支持呢？我认为是五个体系的改变来支撑的，包括公司知识技能、信息系统、组织平台、彼此沟通的系统、对公司整体发展思想上的认识。

我觉得做到这些东西，其实就是你自己的核心能力和专长的调整，甚至对于所有的经验都应该放掉。因为这是一个整体的改变，而且是一个彻底的调整。如果我们不能从这个方向去做，我们实际上不可能调整过来。

2.五个能力调整的挑战

很多人问我转型用什么评价？

外部的评价很清楚，就是你的盈利和新任务的增长，以及对顾客的肯定。

但是还有一个更重要的评价是内部能力的调整。也就是整体公司的内部能力是不是能真正被调整过来，我称之为五个能力调整的打造。

第一，变革领导者——管理者致力于推动变革。很多时候变革的障碍来自于现有的管理者，因为现有的管理在很大程度上拥有组织当中既得的部分，我不谈既得利益，至少有既得权力。

第二，对的人——团队成员价值观的一致。选择对的人，他是真正能够理解你的价值观，并且保持一致性，因为转型有非常多的风险，非常多的不确定性，如果在价值观上犹豫，就会出问题。

第三，有效沟通——上下同欲、信息对称。有效地沟通非常重要，因为只有这样才可以上下同欲。

第四，平台型组织——开放、协调、价值服务与幸福感。组织变成平台，为员工创造价值提供帮助和支撑。

第五，发动机文化——授权与激发、激活。转型需要激发公司的活力，需要尝试新的东西，如果做到这一点就需要授权、激发与激活。

3. 创新就要敢于试错

我一直认为在中国的企业当中做创新很难的地方在于：我们在文化上比较怕错，可是创新很重要的事情就是试错。

人家问我互联网时代如果让你来描述，你认为最大的特点是什么？我说就是试错，然后纠正，然后迭代，基本上就是互联网的特点。

所以不怕错，你试好就纠正，然后迭代它，其实这个机会才会是你的。如果我们不敢这样做，就没有办法做了。而这个试错的过程需要你授权、激发跟激活。

这是我们整个转型当中做的事情，把你整个能力模型也全部调了过来。如果不是向自我否定的过程做转型，那一定仅仅是理念。