管理三要素

建班子、定战略、带队伍，柳传志的管理“打地基”三要素是其对中国管理最重要的影响所在。很多管理思想，“绕来绕去，也绕不过这三条”。

“管理中的主人意识特别重要。职业经理人为什么短期内业绩还可以，但长期就不行？联想的实践也证明，洋CEO缺少主人意识，做决策短视，杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。联想希望做成一个没有家族的家族企业，以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人”，柳传志表示。

创业二十六年之后，柳传志开始热衷“传道”———通过给青年创业者们当导师，创造出更多的联想。在日前无锡举行的“联想之星创业大讲堂”及随后的专访中，柳传志以其创业历程和联想的成长经历向南都详解做企业家的条件、基础以及方法论。

企业家基因：你想做大树还是小草

做小草也挺好，但我就是想当大树。王利芬再三问我，是不是真的从来没动摇过。我说我真的是没动摇过。

成为企业家，就应该目标明确而且高远。这个目标指的是人生目标，不是企业目标———企业目标需要经常调整，而企业家的人生目标就是要明确而且高远。生活中就是有两种人：一种是要做大树，想干一番事业的人；一种是愿意做小草，把自己生活安排好就行的人。其实没什么高下之分。我打高尔夫时，遇到不少伙伴，获得第一桶金就退出了，开始享受生活，这也是一种生活方式。但联想核心班子里的人都是要做大树的人。

企业家基因中，意志力最重要，尤其是初创型企业。上世纪80年代，初创的联想一笔300万的钱被深圳一私人进出口公司骗走了，当时为了找到这个人，我拿板砖拍他的心都有！天天蹲他们家。经常我半夜两三点一下子吓醒了，心脏狂跳。后来钱要回来，还是有这毛病，住到海军医院几个月才调整过来。

除了被骗，政策环境也不友好。当时海淀区的领导，对高科技是既不理解也不支持。我们推出汉卡之后，物价部门定价的原则是，你买这个东西的原材料花了多少钱，再加上20%的利润，超过20%物价部门就要罚钱了！他不知道这实际上是智力产物，你买这个元器件没有多少钱，但我们要花多少时间去研究啊。他不算这个，要罚我们100万———1986年联想全年的利润才100万啊！急的呀，去见物价局的局长。当时见一个局长很难的，平常上班被人挡着见不着，我就礼拜日打听到他家在哪儿，守在他家门口。结果人家家里孩子出来说，他们正在吃饭，希望不要打扰。当时弄得我非常难堪，我当时已经40岁了，是科学院里面有一定地位的技术人员。所以，企业家一定要能很快地进行心理调整。

联想后来走贸工技的道路，通过给IBM、HP做代理了解市场和客户，加上自身计算出身的背景，做自己品牌的愿望就越来越强烈。但当我们自己以为条件具备时，向计划部门去申请，拿不到申请单，理由是国家已经引进了80多条电脑生产线了，都不成功，都在赔钱，为什么还要批准你们呢？但我当时目标很明确，非要做品牌不可。我们弄到了四张多次往返香港的通行证，和香港的一间小公司合作，办起了香港联想，在香港用做代理挣的钱开了一个小作坊，把我们的技术拿来，生产电脑的主机板，卖得不错，卖了两三千块主机板，就到拉斯维加斯和欧洲展览会去展览。碰巧有关部门的领导参观展览会的时候，发现竟然有个摊位是会说中国话的大陆人开的，于是我们就得到了批文。一波三折，这才有了中国的联想电脑。

企业家的学习能力：改换边界条件“复盘”

企业家是干什么的，他就是一个项链之中穿项链的那根线，要把研发、市场、营销都穿起来。

作为企业家要有很强的学习能力，我想强调的学习能力是复盘的能力———每次完成一件事之后，把你当时怎么做的，重新想一遍，把边界条件想清楚。事实上，经常你做成功的事情，并不是由于你的高明而成功，而是某种边界条件；换了边界条件以后，你这事就未必能成功。

真能改造自己的人，就是学习能力很强的人。有些人性格特点就是不能改造自己，那就真的不适合做企业。企业家是干什么的，他是一个项链之中穿项链的那根线，能不能把研发、市场、营销都穿起来，这其实就是学习能力。有些海归硬要把海外成功的经验往中国挪，往往不合时宜。

用“土狼”来形容中国企业挺好。1994年的时候，国外大兵压境，我们当时只占中国市场的2.7%，一路打到2001年占到27.5%，原因之一就是我们把这个行业吃得很透，我觉得就是我们学习能力强的表现。电脑行业成本是第一要素，当时我们的成本高到26%，我们剖析成本会发现，元器件部分占了84%。而在摩尔定律的作用下，新的存储器芯片一出现，老的存储器芯片迅速降价，降价时间会非常之突然，比例会非常之大。1996年的时候，7月份16美元一片的存储器芯片，9月份竟然降到了2美元一片！而且作为一个小企业，要比大企业有更长的订购周期，要半年前就要订购，因此怎么让供应链更通畅，让库存最短，就需要把每个环节要研究透。我们研究了一套小步快跑的土办法，这招非常之灵，马上我们的成本大降，一年之内，我们用六次降价的方式，利润大增，市场份额大增，狠狠打击了国际对手。

尽管外界都认为挂着高科技光环的联想应该有自己的核心技术，做芯片、做操作系统，但我们没有头脑发热。英特尔、微软他们一年的投入有多大，跟20万起家的联想完全不是一个重量级，我们真的要做那些事儿，那就是猝死！但联想也不能没有自己的技术，我们从电视行业里受到很大启发，走“产品技术”的路线，把成熟技术根据市场需要应用化，提高毛利率。打个比方，上世纪90年代初，老百姓买的全都是日本的彩电，到了90年代末，国产彩电就一统天下了，就是走产品技术创新的路线。一键上网天禧电脑就是在这种理论下诞生的，技术并不复杂，但非常本地化，马上又把联想的市场份额提升了9个百分点。

管理要有“主人意识”：职业经理人往往太短视

实践证明，职业经理人只注重短期的目标，洋CEO缺少主人意识，做决策短视。杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。

各行有各行的规律，但管理是相通的。联想在管理上最重要的突破是管理基础———也就是“地基”打得好。打地基的要诀就是“管理三要素”：建班子、定战略和带队伍。其实很多管理理论，绕来绕去，也绕不过这三条。

拿一个“房屋”做比喻，企业管理有三个层面：最上端的“屋顶”部分是运行层面 ，包括研发策略、销售策略、降低成本策略等诸多方面，在运行层面，不同的行业可能有不同的做法；中间部分是管理流程，包括对物流、信息流、资金流的管理等，在这个层面由于有科学规律可循，好的企业之间虽略有差异却大致相同；最底层的“地基”部分是企业机制和企业文化层面，包括现代法人治理结构、企业诚信形象建立、内部激励机制等，在这个层面，好的企业应该是一样的。联想之所以能够成功，固然与运行层面以及管理流程方面的出色表现分不开，但最重要的原因还是因为“地基”打得好。

在管理中，“主人意识”最为重要。2005年联想并购IBM的个人电脑业务后，原来两个公司文化的磨合使得新联想内部出现矛盾，管理上也变得很混乱。我参加当时的董事会会议时，多次看到管理层无法按时完成原来的既定目标，但是我当时的身份只是普通的执行董事，我无能为力。当时的联想管理层缺乏主人翁意识，职业经理人只注重短期的目标。

2008年金融危机，联想集团一度陷入危机，出现了巨额亏损，联想集团不得不选择换CEO。原来预定5年期限由外国人来管理联想，然后再让自己人来管理，但金融危**乱了这一计划。实践证明，洋CEO缺少主人意识，做决策短视，杨元庆重掌帅印之后，联想文化才开始回归。杨元庆组建的一个中西合璧的领导班子，目前状况非常好。联想原来的文化“说到做到”也在得到贯彻执行，联想的业务也在走向正轨。原来的洋CEO离职后，我们曾担心部分高管会随之离职，但这一现象没有出现，公司现在的士气也比之前要高。

联想希望办一个能够长期传下去的企业，希望做成一个没有家族的家族企业。企业是要有主人的，但在联想我们不会让家族存在，家族就会妨碍有能力的人的发展，会任人唯亲，我们要以股权激励和文化传承的方式产生企业的真正主人。有些企业出现了问题，就是因为没有主人，创始人退出以后家族企业就变成一个公众企业，从外边聘请职业经理人，短期内业绩还可以，但没有了长期的计划，跟着就下去了。

能不能建班子、能不能用好人，这跟个人的性格是有很大关系的。有的人智商很高，情商不高，不能容人，老愿意显自己的能耐。你真要想做大事情的话，要能够跟更多的人在一起合作，合作的时候要能够让利———这个利不仅是经济利益，而是要名誉等各个方面都要替人家考虑，你才能够有做统帅的能力。

总结：最近在研究管理，因为在经营上，还是管理的事情需求大。为什么呢？因为，干活的人多，干活的和管理者思维不一样。所以，他们认真的就知道干活，不要期望他们会但时间里能够自觉，所以，管理就非常的重要，而在管理的成长系统里，我们要先学习些或者是了解些国内已经相对成功的企业，就比较捷径。而且要多学习几家，然后找出规律，制定自己的管理模式。我们的这些整理都是可以帮助大家方便看到。我们除了最近的解读老子道德经，还在收集整理国内一线企业和比较好的新企业的成功的管理模型。---冰河火焰咨询  甄城